نشریه تخصصی مهندسی صنایع، دوره 46، شماره 1، فروردین ماه 1391، از صفحه 1 تا 13
یک مدل کمیِ برون سپاري با در نظر گرفتن هزینه پنهان وابستگی
بین قطعات

علی احمدي دستجردي1 و علی شاهنده*2
کارشناس ارشد- دانشکده مهندسی صنایع- دانشگاه صنعتی اصفهان
دانشیار دانشکده مهندسی صنایع- دانشگاه صنعتی اصفهان
(تاریخ دریافت 18/7/90، تاریخ دریافت روایت اصلاح شده 11/8/90، تاریخ تصویب 19/1/91 )

چکیده
امروزه تغییرات در محیط رقابتی سبب شده است سازمان ها کسب و کار خود را حول فعالیت هایی که در انجام آنها توانایی داشته و به عنوان فعالیت اصلی و عامل ایجاد مزیت رقابتی آنها محسوب میشوند، متمرکز کرده و سایر فعالیت ها را برون سپاري کنند. در این راستا چگونگی تصمیمگیري سازمان در این باره که چه فعالیت هایی در داخل شرکت لازم است انجام شود و چه فعالیت هایی باید برونسپاري شود و همچنین انتخاب تأمینکننده مناسب، بسیار پراهمیت است. در این مقاله با ارائه یک مدل ترکیبی از فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و برنامه ریزي خطی صفر – یک به این سؤال پاسخ داده شده است. در مدل پیشنهادي هزینۀ پنهان وابستگی بین قطعات با استفاده از مفهوم تابع زیان در نظر گرفته شده است. براي ارزیابی تأمینکنندگان از روش تابع زیان تاگوچی استفاده شد که نتایج ارزیابی در هر معیار به صورت زیان در نظر گرفته شده است. در پایان، مدل پیشنهادي در یک مطالعه موردي اجرا و نتایج آن بررسی و تحلیل شد.

واژه هاي کلیدي: برون سپاري، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی، تابع زیان تاگوچی، هزینه پنهان وابستگی بین قطعات، برنامه ریزي صفر -یک

عقب مانده و شکست خورده بودند. امروزه سازمان هایی که کاملا موفق هستند نیز از این ابزار استفاده می کنند و مدیران این سازمان ها به عنوان یک موضوع حیاتی درك کرد ه اند که ایجاد قابلیت هاي کلیدي براي برآورده کردن نیاز هاي مشتري ضروري است و باید در این راه تلاش کنند. بر اساس برآورد گروه بین المللی جمع آوري داده آمریکا1 در سال 2001 در مجموع بخش هاي مختلف کسب و کار شرکت هاي صنعتی 712145 میلیون دلار و در سال 2006 برابر 1،198،908 میلیون دلار در زمینه برون سپاري هزینه شده است[1]. برون سپاري فرآیند هاي تجاري2 بر اساس یک برآورد در سال 2004 برابر 112 میلیارد دلار بوده است و پیش بینی می شود متوسط رشدي حدود 6/9% داشته باشد، در حالی که میانگین رشد اقتصادي دنیا حدود7/6% است[2].
امروزه برون سپاري یک رویکردي استراتژیک تلقی می شود. سازمان هاي صنعتی در ابتدا با نگرش صرفه جویی مالی، فعالیت هاي خود را برون سپاري میکردند و به دنبال این موضوع بودند که با کاهش بهاي تمام شده تولیدات و ایجاد آمادگی براي ارائه واکنش سریع تر براي بهره گیري از فرصت هاي زودگذر و کم ثبات، یکی از چالش هاي اساسی سازمان ها و بنگاه ها در عصر حاضر است. حرکت از جامعه صنعتی به سوي جامعه اطلاعاتی، از اقتصاد ملی به سمت اقتصاد جهانی، از تمرکزگرایی به تمرکززدایی و بالاخره از ساختار سلسله مراتبی به سوي نظام شبکه اي از نشانه هاي آشکار روند تحولات اساسی در بازار امروز است و بی شک پاسخگویی به آنها نیازمند رویکردهاي مناسب است. در واقع سازمان هاي امروزي براي استفاده فرصت ها ناگزیر به ایجاد ساختاري منعطف و نیز بهره مندي بیشتر از امکانات گسترده بیرون از سازمان و به عبارتی برون سپاري هستند. برون سپاري مفهوم جدیدي در دنیاي صنعت و خدمات نیست، بلکه آنچه جدید است بیشتر شدن اهمیت و سودمندي آن در محیط امروز کسب و کار است. در گذشته، برون سپاري زمانی مورد استفاده قرار می گرفت که سازمان ها نمی توانستند خوب عمل کنند، در رقابت ضعیف بودند، کاهش ظرفیت داشتند، با مشکل مالی روبه رو بودند و یا از نظر فن آوري
مقدمه* نویسنده مسئول: تلفن: 3915505 – 0311 ، Email: [email protected] خدمات، بتوانند سود بیشتري براي سازمان خود به دست که چگونه یک شرکت تصمیم بگیرد چه فعالیت هایی را وبیاورند. شرکت هاي تولیدي می کوشند با برون سپاري به چه کسانی برون سپاري کند.
صحیح، فعالیت هاي تولیدي که در زمره شایستگی هاي برون سپاري
اصلی سازمان نیستند، با بهره گیري از ظرفیت هاي بیرونی واژه برون سپاري در بسیاري از موارد، مترادف با علاوه بر کاهش هزینه و افزایش کارآیی در بازار رقابت تصمیم گیري براي ارجاع به خارج3 به کار رفته است.
عقب نمانده و با تمرکز بیشتر بر فعالیت هایی که در اصطلاحاتی چون»ساخت یا خرید4«، »ادغام یا تجزیه مقایسه با رقبا به عنوان یک مزیت به شمار می آید، فعالیت ها5« اشاره به برون سپاري دارند[5]. برخی از موقعیت خود را تثبیت و بهبود بخشند. شرکت ها سعی نویسندگان نیز از برون سپاري در اشاره به تصمیمات می کنند از بین تأمین کنندگان، گزینه اي را انتخاب کنند مربوط به یکپارچه سازي عمودي استفاده کردهاند. امروزه که بتواند نیاز هاي برون سپاري را به نحو مطلوب تأمین واژه برون سپاري جایگزین مفهوم سنتی پیمانکاري فرعی6 کند[3]. شده است. با این وجود، برخی از نویسندگان بین این دو با وجود اینکه برون سپاري فعالیت ها، امکان ایجاد اصطلاح تفاوت قایلند. ون میگم7 پیمانکاري فرعی را، به فرصت هاي بزرگی را براي سازمان فراهم می آورد، در عین دست آوردن اقلامی(اعم از محصول، قطعه یا خدمت) حال سازمان را با مخاطراتی نیز مواجه می کند. اگر می داند که خود شرکت نیز می تواند آن را تولید کند و سازمان ها در برون سپاري فعالیت ها به اشتباه عمل کنند، برون سپاري را به دست آوردن اقلامی می داند که شرکت شکاف عمیقی در آموزش و پایگاه دانش آن ها ایجاد نمی تواند نسبت به تولید آن اقدام کند [6]. اما افرادي می شود که فرصت هاي بعدي را از آنها می گیرد. تحقیقات مثل شاو و فیر8، برون سپاري را شکلی از فعالیت نشان می دهد که در صنایع مختلف، زمانی که برخی از پیمانکاري می دانند که قبلاً در شرکت انجام می شده و کارها برون سپاري می شود، همکاري ها و هماهنگی ها ي اکنون انجام آن ها به دیگران واگذار شده است. به عبارت داخلی از بین رفته و در نتیجه بهره وري و کارآیی در دیگر، برون سپاري جایگزین خدماتی شده است که قبلاً کارهاي باقیمانده کاهش می یابد[4]. بنابراین برون سپاري توسط شرکت انجام می شد [7]. از نظر گیلی و رشید9 فعالیت هایی که ارتباط مستقیمی با حیات یک سازمان برون سپاري عبارت است از عقد قرارداد با عرضه کننده دارند، کار ساده اي نیست و با توجه به پیامدهایی که در بیرونی براي انجام فعالیت هایی که قبلاً در شرکت انجام پی خواهد داشت، به یک روش قوي و کارآ نیاز دارد. این می شد، یا انجام فعالیت هایی که کاملاً جدید هستند8[8].
روش باید بتواند با توجه به مزایا و ریسک هاي متعددي که اکثر مطالعات انجام شده در زمینه برون سپاري به بیان در برون سپاري وجود دارد، ابزاري را در اختیار ما قرار دهد مزایا و معایب آن پرداخته و به صورت مفهومی، مدلی که بتوان با لحاظ معیارهاي مختلف در مورد برون سپاري براي تصمیم گیري ارائه داده اند. این رویکردها برون سپاري تصمیم گرفت. یکی دیگر از مواردي که در برون سپاري را به صورت عام مورد توجه قرار داده اند. در مطالعات فعالیت ها بسیار پراهمیت است، شرایط تأمین کنندگان هر مختلف، موضوع برون سپاري از جنبه هاي متعددي بررسی فعالیت است. چه بسا برون سپاري یک فعالیت به شده است. هارکینز10 [9] و لوري 11[10] به بررسی دلایل تأمین کننده نامناسب، نه تنها اهداف برون سپاري را محقق برون سپاري از منظر نیروي انسانی و میزان فعالیت هاي نکند، بلکه باعث مشکلاتی براي سازمان نیز شود. همچنین واگذارشده به بیرون پرداخته اند و فرآیند تصمیم گیري در برون سپاري یک فعالیت بدون توجه به میزان وابستگی آن این زمینه را بررسی کرده اند.
نسبت به دیگر فعالیت ها، باعث ایجاد ناهماهنگی در تولید میرکویسترا و واسل من 12[11] موضوع برون سپاري را و بروز دوباره کاري و حتی در مواردي عیوب عملکردي در نوعی مسئله گستردة تصمیم براي ساخت یا خرید دانسته
محصول می شود. و به آن از زاویه ساختارهاي کنترلی در درون سازمان
در این مقاله سعی می شود با ارائه یک مدل ترکیبی و در پرداخته است. ایشان بخش هاي عمده این ساختار را نظر گرفتن موارد ذکرشده، به این سؤال پاسخ داده شود عوامل سازمانی، استراتژیک، فرهنگی و تاریخی دانسته و فعالیت هاي مورد نیاز براي حصول اطمینان و اعتماد از
انجام صحیح و رضایت بخش امور را در قالب گام ها ومراحل مشخص ارائه کرده اند.
گاویوس و رابینوبنس13 [12] به بررسی مسئله برون سپاري از دیدگاه دانش درون سازمانی و دانش خارج سازمان پرداخته اند و مدلی براي در پیش گرفتن استراتژي مناسب براي برون سپاري ارائه کردهاند تا علاوه بر حفظ دانش درون سازمانی، امکان ارتقاي آن و استفاده از دانش خارج سازمان نیز در راستاي رسیدن سازمان به اهداف خود میسر شود.
ویدن باوم14[13] واکنش سازمان هاي آمریکایی در قبال مسئله برون سپاري و میزان به کارگیري و تأثیر این مسئله در بخش هاي مختلف صنعت و بازار آمریکا را مورد بررسی قرار داده است و به مشکلات، پیچیدگی ها و محدودیت هایی که با وجود جذابیت هاي همه گیر برون سپاري وجود دارد، اشاره کرده است.
راس15 و همکاران[14] برون سپاري را از منظر هزینه ها بررسی کرده و تیلز و دراري[15] مبحث بودجه بندي سرمایه16 را در این حوزه مطرح کرده است و آن را در راستاي استراتژي هاي مرتبط به تصمیم براي ساخت یا خرید و برون سپاري می داند. او معتقد است استراتژي در پیش گرفته شده براي برون سپاري باید در راستاي استراتژي هاي کلان سازمان باشد. در نهایت، مراحل تصمیم گیري برون سپاري و مدل منبع یابی استراتژیک17 در مطالعه اي موردي ارائه شده است.
هوي و تی سنگ18 [16] برون سپاري را فقط گزینهاي براي نیل به مزایاي ذکرشده براي آن نمی دانند؛ آنها به روش هایی از قبیل درون سپاري و تخصیص وظایف به بیرون، علاوه بر برون سپاري اشاره کرده و چارچوبی براي در پیش گرفتن هر یک از این استراتژي ها در شرایط مشخص، بیان می کند. اعتبارسنجی چارچوب نظري ارائه شده، با انجام مصاحبه و عملی کردن آن در برخی سازمان ها انجام گرفته است.
پارك و کیم19[17] به بررسی تأثیر برون سپاري سیستم هاي اطلاعاتی بر کیفیت خدمات و فعالیت هاي نت پرداخته است که در نهایت نشان می دهد، برون سپاري لزوماً منجر به بهبود کیفیت و خدمات و کاهش هزینه ها و افزایش کارآیی در درازمدت نمی شود.
حفیظ20 و همکاران[18] با ارائه مدلی مبتنی بر تحلیل سلسله مراتبی، فعالیت هاي غیرمحوري سازمان را براي برون سپاري تعیین می کنند. در این انتخاب عواملینظیر رقابت پذیري، میزان دانش و دارایی هاي درگیر در فعالیت ها و فرآیندهاي موردنظر و قابلیت هاي عمومی21 و منحصر به فرد22 سازمان در آن حوزه، مورد بررسی قرار می گیرد.
بیلی23 و همکاران[19] در بررسی خود روي سازمان ها و کارخانجات منطقه ادینبرگ و لوتیان در اسکاتلند، بیان می کنند که 70درصد از سازمان ها، فعالیت هایی نظیر نگهداري و تعمیرات، تمیزکاري و تدارك مواد را برون سپاري می کنند و هدف اصلی آنها کاهش هزینه ها و ارتقاي کیفیت است.
لوري[10]، دلیل شکست برون سپاري فعالیت هاي نت را در مورد یک سازمان بررسی کرده و راه کارهاي جدیدي را براي رفع مشکلات ارائه می کند. در واقع مشکل اصلی سازمان مورد بررسی این بوده که به بهانه کاهش هزینه ها و افزایش بهره وري، فعالیت محوري خود را برون سپاري کرده و کارکنان با تجربه و متعهد خود را نیز که سال ها در زمینه تخصصی سازمان مهارت داشتند، از دست داده بودند.
اکرمی و کریمی [20] موضوع تصمیم گیري براي برون سپاري فعالیت هاي نگهداري و تعمیرات در یک سازمان دولتی را مورد تحلیل و بررسی قرار داده اند. موضوع مورد بررسی این است که آیا ادامه فعالیت هاي نت در داخل سازمان توجیه پذیر است، یا اینکه باید از ظرفیت هاي بیرونی سازمان استفاده کرد. آنها با تعیین یک چارچوب مدیریتی براي فعالیت هاي نت یکپارچه، به تشریح وضعیت نت در این سازمان می پردازند و در نهایت با توجه به تعدد و تنوع شاخص هاي مؤثر در ارزیابی کیفی و کمی، با استفاده از برنامه ریزي ریاضی، یک مدل تصمیم گیري درباره برون سپاري فعالیت هاي نگهداري و تعمیرات در این سازمان، ارائه می دهند.
طالبی و کریمی [21] در تحقیق خود با توجه به ابعاد مختلف برون سپاري، میزان اثرگذاري عوامل برون سازمانی و عوامل درون سازمانی بر تصمیم برون سپاري را از نقطه نظر مدیران سطح عالی شرکت هاي تولیدي استان تهران بررسی کرده اند. نتایج حاصل از این تحقیق، نشان از
اثرگذاري بیشتر عوامل درون سازمانی بر تصمیم برون سپاري دارد. ایشان بالاتر بودن این اثرگذاري را نشان دهنده این موضوع می داند که شرکت هاي مورد
تحقیق، برون سپاري فعالیت ها به پیمانکاران بیرونی را مفهوم تابع زیان در مدل در نظر گرفته شود. بدیهی استبیشتر با هدف کاهش هزینه هاي درون سازمانی، کاهش لحاظ این هزینه در مدل، نتایج منطقی و نزدیک بهرشد کمی پرسنل، تمرکز بر فعالیت هاي کلیدي داخلی و شرایط واقعی را به همراه خواهد داشت.
امثال آن به انجام م یرسانند و کمتر بر عوامل
برون سازمانی همچون تغییرات در فناوري روز دنیا و رقابت مدل پیشنهادي
کاستی هاي مدل نکات کلیدي سال مؤلف
یک مدل کاملاً مفهومی است
در هر مرحله ابزار و روشی براي بررسی و تصمیم گیري ارائه نشده است.
مدل ارائه شده براي تمام مسائل مرتبط با تصمیم گیري در این حوزه تجویز نمی شود و فقط براي اقلام استراتژیک با تمرکز بر ایجاد رابطه شراکتی با تأمین کننده منتخب، در نظر گرفته شده است. –

– این مدل یک چهارچوب کلی بر اساس سه معیار زیر است:
شایستگی هاي محوري
قابلیت ها(داخلی در مقایسه با خارجی)
هزینه(داخلی در مقایسه با خارجی) 1997 [22]McIvor
نبود دقت تصمیم گیرنده در ارزیابی گزینه ها نسبت به معیارهاي کیفی منجر به عدم قطعیت در ارزیابی عملکرد عملیاتی و مالی گزینه ها می شود.
نظر به استفاده مدل از رویکرد سلسله مراتبی با توجه به ماهیت این رویکرد، امکان وجود وابستگی بین معیارها و زیر معیارها در یک سطح یا سطوح مختلف نادیده گرفته می شود. –
– یک متدولوژي چند معیاره هفت مرحله اي
این متدولوژي شامل مدل مقایسه اي است که اهداف زیر را دنبال می کند.
هدف بیشینه سازي عملکرد استراتژیک رقابتی
بیشینه سازي عملکرد مدیریتی
کمینه سازي ریسک منبع یابی
بیشینه سازي عملکرد مالی 1999 Padillo & [23] Diaby
مدل مفهومی براي مدیریت ریسک برون سپاري در هر مرحله تصمیم گیري روشی ارائه نکرده است. –

این مدل با تأکید بر حفظ مزیت هاي رقابتی سازمان موارد زیر را در نظر می گیرد:
دوري از بازار تأمین انحصاري
مدیریت ریسک وابستگی به تأمین کنندگان 1999 [24]Lonsdale
در این مدل فقط بر مبناي هزینه، آن هم هزینه هاي ظاهري و ملموس تصمیم گیري می شود.
در این مدل سه گزینه تولید در داخل با منابع موجود، تأمین از بیرون و یا ترکیبی از این دو پیش روي سازمان قرار دارد. در حالی که گزینه هاي دیگري همچون سرمایه گذاري براي تولید در داخل با توجه به شرایط مسئله از نظر پنهان مانده است. –
– یک مدل برنامه ریزي خطی
مسئله در حالتی بررسی می شود که تقاضاي بازار از ظرفیت تولید شرکت فراتر می رود.
هدف مدل: ماکزیمم کردن سود حاصل از تولید و برون سپاري است.
محدودیت ها شامل: محدودیت تأمین تقاضاي بازار براي هر محصول در داخل شرکت و محدودیت منابع 2000 Coman and [25] Ronen
تصمیم گیري بر اساس معیارهایی چون اهمیت استراتژیک، مزیت رقابتی و ریسک برون سپاري به طور کیفی انجام می شود. – یک چارچوب استراتژیک براي تصمیم ساخت یا خرید بر اساس یک مطالعه موردي در شرکت اتومبیل سازي در هند طراحی شده و همزمان سه موضوع هزینه، شایستگی و ریسک را در نظر می گیرد. 2008 Kulkarni and [26]Jenamani
با رقبا، به ویژه رقباي بین المللی، تأکید دارند. براي تعیین نوع تأمین فعالیت ها و در صورت در جدول (1) برخی از مدل هاي ارائه شده در ادبیات برون سپاري، تأمینکنندگان آنها یک فرآیند یکپارچۀ سه موضوع ارائه شده است. مرحلهاي به صورت زیر در نظر گرفته شده است:
از آنجا که در مدل هاي برون سپاري توسعه داده شده مرحله 1: اولویت بندي قطعات قابل برون سپاري براي است، به ندرت وابستگی بین قطعات مورد توجه قرار برون سپاري
گرفته است. در نظر نگرفتن این ارتباط بین قطعات، مرحله 2: ارزیابی تأمین کنندگان بالقوه
شرایط مسئله را دور از واقعیت نشان می دهد. در این مرحله 3: مـدل سـازي مسـئله بـه صـورت یـک مـدل پژوهش سعی می شود که این وابستگی با عنوان هزینه هاي برنامه ریزي صفر-یک پنهان وابستگی بین قطعات دیده شده و با استفاده از

جدول 1: خلاصه اي از رویکردهاي برون سپاري
-176783141529

شکل1: درخت سلسله مراتب جهت اولویت بندي قطعات قابل برون سپاري

اولویت بندي قطعات قابل برون سپاري
از جمله ابزارهایی که می توان براي دسته بندي و اولویت بندي قطعات استفاده کرد، رویکرد کرالجیک است. کرالجیک یک مدل مفهومی براي مدیریت خرید و بر مبناي کمینه کردن ریسک تأمین و بیشینه کردن قدرت خرید ارائه کرد. در این مدل با استفاده از یک ماتریس2×2 اقلام به چهار دسته استراتژیک، گلوگاهی، اهرمی و عادي تقسیم بندي می شوند[27]. با وجود کاربرد گسترده این رویکرد در سال هاي اخیر، به ویژه توسط شرکت هاي اروپایی، با توجه به نقطه ضعف این رویکرد در برخورد با قضاوت هاي ذهنی کارشناسان و مدیران، نمی تواند به طور مؤثر استفاده شود.
با وجود مزایا و ریسک هاي متعددي که در برون سپاري وجود دارد و نیز ماهیت چند معیاره بودن مسئله برون سپاري بهره گیري از یک روش تصمیم گیري چندمعیاره ضروري است. با توجه به مزیت هاي فرآیند تحلیل سلسله مراتبی در امکان به کارگیري متغیرهاي کمی و کیفی در سطح کلان، ارائه یک رویکرد سیستماتیک براي تعریف و ساختاردهی مسئله، دریافت ترجیحات از طریق مقایسه هاي زوجی، انجام تحلیل حساسیت براي کسب اطمینان از مدل و ارائه نتیجه نهایی به صورت کمی، این فرآیند به عنوان روشی براي تعیین اولویت قطعات قابل برون سپاري انتخاب شده است.
اساس روش AHP، بر مقایسه هاي زوجی یا دوبه دویی آلترناتیوها و معیارهاي تصمیم گیري است[28]. این روش با استفاده از یک شبکه سیستمی، شاخص هاي مختلف و ضوابط و معیارهاي چندگانه با ساختارهاي چندسطحی اولویت دار، براي رتبه بندي یا تعیین اهمیت گزینه ها ي مختلف در یک فرآیند تصمیم گیري مورد استفاده قرار می گیرد. مراحل اصلی فرآیند تحلیل سلسله مراتبی، تشکیل درخت سسله مراتبی و محاسبه وزن عناصر در هر سطح است.

تشکیل درخت سلسله مراتبی
اولین قدم، تعریف موضوع مورد مطالعه به صورت یک ساختار سلسلهمراتبی است(شکل 1). سطح اول آن بیانگر هدف تصمیم و سطح آخر آن بیان کننده گزینه هایی است که با یکدیگر مقایسه می شوند و براي انتخاب با یکدیگر در رقابت هستند. سطح میانی این درخت را معیارهایی تشکیل می دهند که ملاك مقایسه گزینه ها به شمار می آیند. این سطح خود می تواند از چندین سطح تشکیل شود و معیارها به زیرمعیارها قابل تقسیم هستند. در این مرحله، اولویت بندي قطعات معیار هاي جبرانی با استفاده از مطالعات قبلی و با نظر سنجی از افراد خبره تعیین می شود. معیار هاي جبرانی، معیار هایی است که ضعف در یک معیار توسط قوت در معیار دیگر می تواند پوشش داده شود. این معیارها به دو دسته کلی مزایاي برون سپاري و مخاطرات برون سپاري تقسیم می شوند:
مزایاي برون سپاري: معیارهایی که در این دسته قرار دارند، معیارهایی هستند که پشتیبان و مشوق تصمیم برون سپاري براي گزینه موردنظر هستند و به عنوان عوامل مثبت و محرك برون سپاري در نظر گرفته می شوند که شامل کاهش هزینه هاي ملموس، اجتناب از سرمایه گذاري کلان، تمرکز روي فعالیت هاي اصلی، کسب تکنولوژي و دانش جدید است.
مخاطرات برون سپاري: معیارهـایی کـه در ایـن دسـته قرار دارند، معیارهایی هستند که گزینه مقابل برون سپاري یعنی درون سپاري را تقویت می کننـد و بـه عنـوان عوامـل منفی و بازدارنده براي برون سپاري در نظر گرفته می شـوند که شامل وضعیت بازار تأمین، مشکلات پرسـنلی ناشـی از برون سپاري، کاهش کنترل و نظارت، دسترسی به اطلاعات استراتژیک و ایجاد رقیب است.

محاسبه وزن عناصر در هر سطح
در این مرحله، مقایسه هاي زوجی معیارها و مقایسه هاي زوجی جایگزین ها با توجه به هر معیار بر مبناي اهمیتی که معیارها یا جایگزین ها نسبت به یکدیگر دارند، به کمک مقیاس 1 تا 9 ساعتی، انجام می شود. سپس با توجه به ماتریس هاي مقایسه هاي زوجی، بردارهاي وزن هر ماتریس که نشان دهنده وزن نسبی24 عناصر آن است، تعیین می شود. ساعتی روش بردار ویژه را براي استخراج وزن هاي ماتریس مقایسه هاي زوجی پیشنهاد می نماید [25].

محاسبه وزن گزینه ها
در این مرحله با توجـ ه بـه بردارهـاي اهمیـت نسـبی محاسبه شده براي عناصر هر سطح نسبت به عنصر مربوطه در سطح بالاتر و تلفیق آنها از طریق ضرب اهمیـت نسـبی هر عنصر در اهمیت عناصر مـرتبط در سـطوح بـالاتر، وزن نهایی25 هر گزینه محاسبه می شود.

ارزیابی تأمین کنندگان بالقوه
موضوع انتخاب تأمین کنندگان و برقراري ارتباط مؤثربا آنها و مدیریت این روابط، از جمله مواردي است که تأثیر بسزایی در نتیجه حاصل از برون سپاري فعالیت ها خواهد داشت [18]. به دلیل وجود معیارهاي متعدد براي ارزیابی و توجه به این موضوع که این معیارها، واحد اندازه گیري یکسانی ندارند، از روش تابع زیان تاگوچی براي ارزیابی استفاده شده است. در این روش، نتایج ارزیابی در هر معیار به صورت زیان نشان داده می شود. همچنین به این دلیل که تابع زیان، یک تابع غیرخطی و درجه دو است، مقدار زیان به طور فزاینده اي بسته به مقدار انحراف از هدف، افزایش می یابد؛ این موضوع باعث می شود مقادیر بزرگ تر به سنجه هایی اختصاص یابد که انحراف کمتري از مقدار هدف را نشان میدهند و دقت تصمیم گیري افزایش یابد.
تاگوچی[29] نشان داد که انحراف از مقدار هدف یک مشخصه، منجر به بروز یک مقدار زیان می شود و کیفیت بالاي یک مشخصه هنگامی اتفاق می افتد که این انحراف حداقل باشد و هنگامی که مقدار مشخصه برابر مقدار هدف باشد، زیان برابر صفر است. در سایر حالات، زیان حاصله به کمک یک تابع درجه دو قابل اندازه گیري است.
بدین منظور تاگوچی سه نوع تابع زیان پیشنهاد کرد:
تابع زیان دوطرفه:
2(LXk(xt تابع زیان یک طرفه با حد مشخصه بالا:
2LX  K X تابع زیان یک طرفه با حد مشخصه پایین:
51206420002

LXK1X 2 در رابطه بالا، t و k به ترتیب نشان دهنده مقدار هدف مشخصه و ضریب زیان است و L(X) زیان مشخصه در مقدارx را نشان می دهد.
براي ارزیابی تأمین کنندگان به کمک تابع زیان تاگوچی، باید نوع تابع زیان هر معیار بر اساس نیازمندي هاي سازمان تعیین شود.
پس از آنکه تابع زیان هر مشخصه براي هر یک از قطعات تعیین شد، تأمین کنندگان هر قطعه به کمک توابع زیان هر مشخصه، مورد ارزیابی قرار می گیرند.

مجموع زیان ناشی از تأمین هر قطعه توسط هر تأمین کننده با استفاده از رابطه 4 محاسبه می شود:
4 Lis Lkis (4) K1
Lis: زیان حاصل از تأمین قطعه i توسط تأمین کننده s
Lkis: زیان حاصل از تأمین قطعه i توسط تأمین کننده s نسبت به مشخصه k

مدل برنامه ریزي خطی
پس از ارزیابی تأمین کنندگان بالقوه، در صورتی که محدودیتی از قبیل اختلاف در اولویت هر قطعه براي برون سپاري، ظرفیت منابع داخل و وابستگی قطعات به یکدیگر در نظر گرفته نشود، تأمین کننده با حداقل زیان در مورد هر قطعه به عنوان مناسب ترین تأمین کننده انتخاب می شود. در غیر این صورت دیگر تأمین کنندگان نیز باید در فرآیند انتخاب وارد شوند. بنابراین مسئله پیش رو، تعیین نوع تأمین و ترکیب بهینه از تأمین کنندگان با در نظر گرفتن محدودیت هاي ذکر شده است. این موضوع به صورت یک مسئله برنامه ریزي ریاضی مدل و نمادهاي زیر در مدل به کار گرفته شده است:
N: تعداد قطعات قابل برون سپاري
M: تعداد تأمین کنندگان بالقوه شناسایی شده
Si si

si 0,1,…M:مجموعه تأمین کنندگان بالقوه براي قطعه i
0si : اگر قطعه i در داخل شرکت تولید شود؛ در غیر این صورت توسط تأمین کنندگان بیرونی تأمین می شود.
k 1,2: سناریوي تأمین دو قطعه. 1k اگر تأمین کننده دو قطعه، یکسان باشد و 2k ، اگر تأمین کنندگان دو قطعه یکسان نباشد.
wi : وزن قطعه i براي برون سپاري از رابطه 5 به دست می آید: (5) wi 

Pi
N1
Pi: اولویت قطعه i براي برون سپاري حاصل از فرآیند تحلیل سلسله مراتبی
air: میزان منبع r مورد نیاز براي تولید قطعه iدر داخل شرکت R: تعداد منابع داخلی
Car: ظرفیت موجود منبع r 1,2,…,R .r
Lkij: زیان حاصل از وابستگی بین دو قطعه i و j باسناریوي تأمینk متغیرهاي تصمیم:
1X is  : در صورتی که قطعه i توسط تأمین کننده s تأمین شود و در غیر این صورت برابر صفر است.
Yij: هزینه وابستگی حاصل از سناریوي انتخابی براي تأمین دو قطعه iوj که به صورت زیان در نظر گرفته شده است. با توجه به میزان ارتباط و وابستگی یک قطعه با دیگر قطعات در محصول و به دنبال آن هماهنگی ها و ملاحظاتی که حین تولید دو قطعه براي دستیابی به عملکرد مطلوب باید در نظر گرفته شود، تأمین دو قطعه توسط تأمین کنندگان مختلف به دلیل نبود توجه به این موارد، هزینه هایی را در کوتاه مدت یا بلندمدت در پی دارد. روشن است، در مواردي که تأمینکننده دو قطعه یکسان باشد، با تعریف شرایط مشتري در قرارداد، این هزینه قابل جبران است.

Min Z N ((1wi )Li0Xi0 wi Lis Xis) N N Yij
i1sSii1 ji Subject to:
 X is  1i  1,2,…, N
sSi
N air Xi0 Carr  1,2,…, R
i1
Yij  Lij2(Xis  X jt 1)s Si ,t S j &t  s
Xis  {0,1},Yij  0i, j 1,2,…,N,sSi

رابطه 6 تابع هدف مدل را نشان می دهد که از دو قسمت تشکیل شده است. قسمت اول، مجموع زیان تاگوچی حاصل از تأمین قطعه و قسمت دوم، هزینه وابستگی بین قطعه با دیگر قطعات را نشان میدهد.
با توجه به مشکلات موجود در ارتباط و هماهنگی با چندین تأمین کننده در مورد یک قطعه و نیز مسائل مدیریتی در مراحل تدارك و تولید محصول، تصمیم گیرنده ترجیح می دهد همه نیاز خود را از یک تأمین کننده، تأمین کند. رابطه 7 بیان می کند که هر قطعه فقط توسط یک تأمین کننده باید تأمین شود.
شرکت براي تولید قطعات در برخی از منابع مورد نیاز با محدودیت مواجه است. بنابراین در نظر گرفتن این محدودیت در مدل، با توجه به اینکه یکی از اهداف مدل تصمیم گیري نوع تأمین (درونسپاري یا برون سپاري) است، ضروري است. رابطه 8 بیان می کند که مجموع منابع مورد نیاز براي تولید قطعات نباید از منابع در دسترس بیشتر باشد.
از موارد بسیار مهم که در تعیین نوع تأمین قطعات باید مورد توجه قرار گیرد، میزان ارتباط موجود و هماهنگی مورد نیاز بین قطعات است. هنگام تصمیم گیري در مورد نوع تأمین هر قطعه، باید اثرات تصمیم بر قطعات دیگر مورد توجه قرار گیرد. این تأثیرات از نظر میزان ارتباط دو قطعه در یک محصول یا وابستگی عملکردي دو قطعه، می تواند قابل ملاحظه باشد؛ چه بسا دو قطعه که توسط دو تأمین کننده مختلف ساخته شود، هنگام نصب و مونتاژ محصول و حتی پس از نصب باعث بروز مشکلاتی از قبیل دوباره کاري، ارجاع و یا عملکرد بد محصول شود.
بدین منظور و براي کاهش زیان ناشی از وجود ارتباط و وابستگی بین قطعات، رابطه 9 در مدل لحاظ شده است. در اینجا فرض شده است که زیان حاصل از تأمین دو قطعه با درجه وابستگی قطعی توسط دو تأمین کننده مختلف، حداکثر(100%) است و با کاهش میزان وابستگی از مقدار زیان کاسته می شود.
براي تعیین تابع زیان حاصل از وابستگی بین دو قطعه، ابتدا میزان وابستگی بین دو قطعه به صورت نسبی و با استفاده از مقیاس جدول (2)، توسط تصمیم گیرنده تعیین می شود.

جدول 2: جدول مقیاس میزان وابستگی بین قطعه i وj
( Rij )
ارزش تفسیر
0 عدم ارتباط و وابستگی
3 وابستگی ضعیف
5 وابستگی قوي
7 وابستگی خیلی قوي
9 وابستگی قطعی
8و6و4و2 وابستگی متوسط بین مقیاس هاي مجاور

در صورت نبـود وابسـتگی دو قطعـه، زیـان حاصـل از وابستگی برابر صفر در نظر گرفته می شود. همچنـین زیـان حاصل از وابستگی بین دو قطعه در صورت تـأمین توسـط یک تأمین کننده با هر میزان وابسـتگی ، برابـر صـفر فـرض می شود.این فرض بدین دلیل است که در صورت تأمین دو قطعه توسـط یـک تـأمین کننـده ، ملاحظـاتی کـه باعـث وابسـتگی بـین دو قطعــه شـده اســت ، همزمـان توســط تأمی نکننده در حین تولید در نظر گرفته شده و مـی تـوان ایــن ملاحظــات را در قــراردادي کــه بــین شــرکت وتأمین کننده منعقد می شود، در نظر گرفت. ولی با افـزایش میزان وابستگی بین دو قطعه، زیان حاصل از وابستگی بین دو قطعه، در صورت تأمین توسط دو تأمین کننده مختلـف، افزایش می یابد و این زیان هنگامی حـداکثر مـی شـود کـه وابستگی بین دو قطعه قطعی باشد؛ یعنی زیـان حاصـل از تأمین دو قطعه با درجه وابستگی قطعی از دو تأمین کننده مختلف 100% است. بنابراین در صورت وابستگی قطعی دو قطعه به یکدیگر از همان ابتدا این دو قطعه به صورت یـک قطعه مستقل در مدل در نظر گرفته می شود.
با توجه به این توضیحات، تابع زیان حاصل از وابستگی بین دو قطعه به صورت زیر محاسبه می شود:
Lkij: زیان حاصل از وابستگی بـین دو قطعـه i و j بـ ا سناریوي k
L1ij  0
L2ij  K(Rij )2
(13)
1590675-91367

ifRij 9 then L2ij 100%K  L2ij (Rij)2 K 

همانگونه که قبلاً گفته شد، در تعیین زیان وابستگی بین دو قطعه، فرض شده است که زیان صفر در صورت تأمین دو قطعه توسط یک تأمین کننده و یا نبود وابستگی بین دو قطعه اتفاق می افتد. در صورت وجود وابستگی بین دو قطعه، زیان حاصل از وابستگی در صورت تأمین از دو تأمین کننده مختلف، از تابع زیان تاگوچی پیروي می کند که با افزایش وابستگی بین دو قطعه، زیان طبق رابطه تاگوچی با توان دوم میزان وابستگی تغییر می کند.

حل مسئله و تحلیل حساسیت تعریف مسئله
مدل پیشنهادي در مورد تأمین قطعات مجموعه BEAR BLOCK کمپرسور CNG به کار گرفته شده است. این مجموعه از 15 قطعه تشکیل شده است. تولید کننده با توجه به منابع، اهداف و استراتژي هاي سازمان، 8 قطعه از این محصول را بالقوه براي برون سپاري تشخیص داده است. این قطعات در این مقاله با نام قطعه 1، قطعه2، قطعه3 ،… و قطعه8 نشان داده شده است.
تولید کننده با توجه به شرایط تأمین کنندگان بالقوة هر قطعه که خود نیز یکی از آنها است و ارتباط و وابستگی موجود بین قطعات و همچنین محدودیت منابع داخلی در مرحله تصمیم گیري با این مسئله مواجه است که کدام قطعه را خود تولید کند و کدام قطعه را برون سپاري کند و به چه تأمین کننده اي سفارش دهد؟

اولویت بندي قطعات قابل برون سپاري
ابتدا قطعات بالقوه براي برون سپاري با استفاده از فرآیند تحلیل سلسله مراتبی اولویت بندي می شود. نتیجه فرآیند تحلیل سلسله مراتبی در شکل (2) ارائه شده است.

شکل2 :اولویت قطعات براي برون سپاري به کمک AHP

به کمک رابطه 5، وزن قطعات براي برون سپاري به عنوان یکـی از پارامترهاي تابع هدف تعیین می شود(جدول 3).

جدول 3: وزن قطعات قابل برون سپاري
قطعه
i قطعه 8 قطعه
7 قطعه
6 قطعه
5 قطعه
4 قطعه
3 قطعه
2 قطعه 1
wi 0/33 0/67 0/67 0/78 0/11 0/22 0/44 0/56

ارزیابی تأمین کنندگان
در این مرحله، با استفاده از نظرات خبره و بررسی ادبیات[30]، چهار معیار قیمت، کیفیت، زمان تحویل و هزینۀ تدارك به عنوان معیارهاي ارزیابی تأمین کنندگان انتخاب شده است.
در رابطه با معیار قیمت، خریدار، در صورتی که سایر شرایط یکسان باشد، تمایل به خرید از تأمین کننده اي دارد که قیمت کمتري پیشنهاد می دهد. بنابراین زیان صفر در صورت خرید از تأمین کننده اي که کمترین قیمت را پیشنهاد می دهد، اتفاق می افتد. هر قدر قیمت پیشنهادي از سوي تأمین کننده بیشتر از کمترین قیمت باشد، زیان افزایش می یابد و زیان 100% زمانی اتفاق میافتد که قیمت، حداقل برابر حداکثر قیمتی باشد که خریدار تعیین کرده است. بنابراین تابع زیان یک طرفه با ماکزیمم مقدار مشخصه براي اندازه گیري زیان حاصل از معیار قیمت،قابل کاربرد است. در خصوص معیار کیفیت در این مقاله، کیفیت قطعات مدنظر قرار گرفته است. به طور کلی، سطح کیفیت نسبت عکس با نرخ قطعات معیوب دارد. بنابراین سطح کیفیت بالا، معادل نرخ پایین قطعات معیوب است.
بنابراین تابع مناسب براي محاسبه زیان حاصل از این مشخصه، تابع زیان یک طرفه با ماکزیمم مقدار مشخصه است. ایده آل شرکت، نرخ معیوب صفر بوده که در این حالت زیان برابر صفر است. حداکثر نرخ معیوب قابل قبول از طرف مدیریت 2% اعلام شده است. این مقدار به عنوان حد بالاي مشخصه و میزان انحراف مجاز از مقدار هدف در نظر گرفته شده است؛ بنابراین زیان 100% وقتی اتفاق می افتد که نرخ قطعات معیوب حداقل برابر این مقدار باشد. با جایگزینی مقادیر ذکرشده در رابطه ریاضی تابع زیان، ضریب زیان به این صورت محاسبه می شود:
L(x) kx2 100% k(2%)2 k  2500

در ارتباط با زمان تحویل، مشتري علاقه مند است که قطعه را هنگامی که به آن نیاز دارد(نه زودتر و نه دیرتر) در اختیار داشته باشد. تحویل قطعه زودتر از زمان مورد نیاز، هزینه نگهداري در پی داشته و در مقابل تحویل دیرتر از موعد، هزینه کمبود به همراه خواهد داشت.
بنابراین تابع زیان مناسب براي استفاده در مورد این مشخصه، یک تابع زیان دوطرفه است. از آنجایی که اغلب هزینه هاي ناشی از تحویل دیرتر از موعد به دلیل اخلال در تولید محصول و به دنبال آن تأخیر در تحویل محصول، بیشتر از هزینه هاي موجودي برآورد می شود، اغلب یک تابع زیان دوطرفه نامتعادل در این مورد مطرح است. در مورد این مشخصه، ایده آل شرکت، تحویل به موقع قطعه بوده و میزان مجاز انحراف بیش از مقدار هدف و به عبارتی دیرکرد 3 روز و میزان مجاز انحراف کمتر از مقدار هدف و به عبارتی زودکرد، 5 روز تعیین شده است. براي مثال تابع زیان قطعه اي که مدت زمان ایده آل تحویل آن 20 روز پس از سفارش تعیین شده است، به صورت زیر است که با توجه به حدود تعیین شده بالا ضرایب زیان به این صورت محاسبه می شود:
LL((xx)) kk1((xx2020))22 100100%%kk1((53))22kk1 411.11x 20x 20
222
نشریه تخصصی مهندسی صنایع , دوره 46 ، شماره1، فروردین ماه 1391
در این مطالعه هزینه هاي تدارك ناشی از انتقال قطعه به شرکت به عنوان معیار ارزیابی مورد نظر است. این نوع هزینه، ارتباط مستقیمی با موقعیت تأمین کننده نسبت به شرکت دارد. به گونه اي که هر چه فاصله تأمین کننده نسبت به شرکت نزدیک تر باشد، هزینه حمل و نقل کالا کمتر است. بنابراین تابع زیان مناسب براي این مشخصه، تابع یک طرفه با ماکزیمم مقدار مشخصه است. حداقل زیان در فاصله نزدیک ترین تأمین کننده به شرکت اتفاق میافتد و ماکزیمم زیان، مربوط به تأمین کننده اي است که بیشترین مسافت را نسبت به شرکت دارد.
پس از تعیین نوع تابع زیان هر معیار، تأمین کننـدگان بالقوه براي تأمین هر قطعـه نسـبت بـه هـر معیـار ، مـورد ارزیابی قرار می گیرند. در این مرحله 12 تأمین کننـده کـه هر یک تأمین کنندة یک یا چند قطعه هستند، شناسـایی و به کمک تابع زیان تاگوچی نسبت بـه هـر معیـار ارزیـابی شدند. نتایج ارزیابی در جدول (4) منعکس شده است.

جدول 4: مجموع زیان تاگوچی تأمین هر قطعه توسط تأمین کنندگان
قطعه 8 قطعه 7 قطعه 6 قطعه 5 قطعه 4 قطعه 3 قطعه 2 قطعه 1
0,30 0,12 0,11 0,15 0,13 0,12 S1
0 0,18 0,03 0,47 S2
0,35 0,47 0,45 0,17 0,60 S3
1,11 0,15 0,39 0,23 S3
0,15 0,53 0,21 0,17 S4
0,86 0,22 S5
0,19 0,16 0,11 0,10 S6
0,26 0,57 0,24 0,31 S7
0,27 0,50 0,21 0,29 S8
0,18 0,91 0,52 0,40 S9
0,51 0,45 0,34 S10
0,25 0,66 0,34 0,58 0,36 S11
0,33 0,29 0,21 0,22 S12

مدل برنامه ریزي
در این مرحله با استفاده از نتایج مراحل قبل و با توجه به محـدودیت هـ اي شـرکت از قبیـل محـدودیت منـابع و وابسـتگی بـین قطعـات، مسـئله بـه صـورت یـک مـدل برنامه ریزي ریاضی ارائه می شود. در ایـن مطالعـه مـوردي ، تولیدکننـده در 5 منبـع مـورد نیـاز سـاخت قطعـات بـا محدودیت ظرفیت روبه روست. میزان مورد نیاز هر 5 منبع براي تولید هر قطعه و میزان ظرفیت در دسـترس از آن در جدول (5) نشان داده شده است.

جدول 5 : میزان منبع مورد نیاز براي تولید هر قطعه در داخل
قطعه
1 قطعه
2 قطعه
3 قطعه 4 قطعه
5 قطعه
6 قطعه
7 قطعه
8 ظرفیت دردسترس
منبع 1 2 3 1 4 1 9
منبع 2 1 2 3 2 10
منبع 3 1 5 2 4 12
منبع 4 2 3 1 1 3 12
منبع 5 4 1 1 8

همان طور که در بخش 3-3 اشاره شده اسـت، بـراي محاسبه هزینه وابسـت گی بـین دو قطعـه ، نیازمنـد تعیـین میزان وابستگی بین آنها است. این وابستگی بـا اسـتفاده از مقیاس ارائه شده در جدول (2) در بخش 3-3 توسط خبره تعیین و در جدول (6) ارائه شده است.
مدل برنامه ریزي در نرم افزار لینگو 8 کدنویسی و اجرا شد که جواب مدل در جدول 7 ارائه شده است. با توجه به میـزان وابسـتگی قطعـات اختصـاص قطعـات 1، 4و8 بـه تأمین کننـده 9 و قطعـات 5،2و7 توسـط تـأمین کننـده 7 منطقی به نظر میرسد. همچنین قطعه 3 و6 به ترتیب به تأمین کنندگان 6 و4 سپرده شده است.

جدول 6: ماتریس وابستگی بین قطعات
قطعه قطعه 1 قطعه 2 قطعه 3 قطعه 4 قطعه 5 قطعه 6 قطعه 7 قطعه 8
قطعه 1 0 3 0 5 0 0 0 3
قطعه 2 0 0 3 5 0 7 0
قطعه 3 0 0 3 5 0 0
قطعه 4 0 0 3 0 5
قطعه 5 0 0 3 7
قطعه 6 0 5 0
قطعه 7 0 0
قطعه 8 0
جدول 7:جواب مدل برنامه ریزي
متغییر مقدار
X19 1
X27 1
X36 1
X49 1
X57 1
X64 1
X77 1
X89 1
تحلیل حساسیت
براي اعتبارسنجی و صحه گذاري مدل پس از حل آن و تعیین همزمان نوع تأمین و تأمین کننـده مناسـب، میـزان حساسیت خروجی مدل نسبت به تغییر میزان وابستگی دو قطعه، به عنوان یکی از پارامترهـاي ورودي مـورد ارزیـابی قرار گرفت. بر این اساس، مدل پیشنهادي براي سه حالـت مختلف که میـزان وابسـتگی بـین قطعـه 1و2 بـه ترتیـب 3و5و7 تعیین شده است، اجرا شد که نتایج آن در جـدول
(8) نشان داده شده است.

جدول 8: جواب حاصل از حل مدل در حالات مختلف
R12 3 R12 5 R12 7
Variable Value Variable Value



قیمت: تومان


دیدگاهتان را بنویسید