نشريه تخصصي مهندسي صنايع، دوره۴۴، شماره ۲، مهرماه ۱۳۸۹، از صفحه ۱۹۵ تا ۲۱۲ ۱۹۵ يافتن روابط علي و معلولي و رتبه بندي عوامل بحراني موفقيت و شکست
پروژههاي پياده سازي سيستم هاي اطلاعاتي به کمک ترکيب روشهاي
فازي گروهي DEMATEL و ANP

محسن صادق عم لنيک*۱، ايوب انصاري نژاد۲ ، صمد انصاري نژاد ۳ ، سينا ميری نرگسی ۴
استاديار گروه مهندسي صنايع- پردیس دانشکده هاي فنی- دانشگاه تهران
دانشآموخته کارشناسی ارشد مهندسي صنايع- پردیس دانشکده هاي فنی- دانشگاه تهران
دانشجوي کارشناسی ارشد مهندسي صنايع- پردیس دانشکده هاي فنی- دانشگاه تهران
دانشجوي کارشناسي ارشد مهندسي صنايع- دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوين
(تاريخ دريافت ۱۰/۱۱/۸۷ ، تاريخ دريافت روايت اص لاحشده ١٤/٤/٨٩ ، تاريخ تصويب٦/٦/٨٩ )

چكيده
سيستم هاي اطلاعاتي مانند MRP II و ERP در روا نسازي جريان اطلاعات و افزايش کنترل بر داده ها، به سازمان ها کمـک شـايانيميکنند. مزيت اصلي اين سيستم ها، بهبود هماهنگي بين بخشهاي مختلف سازمان و افزايش کارآيي در فرآيند ها است. با وجود محاسن بسيار زياد، بسياري از سازمان ها در فرآيند پياد هسازي اين سيستم ها با مشکلات فراواني روبه رو ميشوند. با توجه به اين واقعيت اين تحقيق ضـمنتعريف و دسته بندي عوامل بحراني موفقيت و شکست اين سيستمها، روش نـويني را بـه کمـ ک ترکيـب نتـايج فرآينـد تحليـل شـبکه اي و DEMATEL در شرايط فازي براي رتب هبندي و ارزيابي روابط علي و معلولي بين عوامل به کار برده است. روش پيشـنهادي ذکر شـده درکارخانه امرسان به صورت مطالعه موردي مرور شده و نتايج نشان دهنده اهميت عوامل تيم پروژه، حمايت مدير ارشد، انتخاب تأمين کننده به عنوان عوامل مهم در فرآيند پياد هسازي سيستم اطلاعاتي سازماني است.

واژه هاي کليدي: سيستم هاي اطلاعاتي، عوامل بحراني موفقيت و شکست، روابط علي و معلولي، ANP، DEMATEL، تصميم گيري فازي گروهي

مقدمه
سيستمهاي اطلاعاتي بر اساس کارکردها و وظايف، به دو دسته سيستم هاي اطلاعاتي وظيفه اي و سيستم هاي اطلاعاتي بين وظيفهاي١ تقسيم ميشوند[١]. ERP٢ يا
Email: [email protected] ، ۸۸۰۱۳۱۰۲ : نويسنده مسئول : تلفن : ۸۸۰۲۴۲۶۸ , فاکس *
سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني از دسته سيستم هاي اطلاعاتي بين وظيفهاي است. ERP را ميتوان به عنوان “چهارچوبي براي سازماندهي، بازتعريف و استاندارد کردن فرآيندهاي کسب و کار سازمانها برای برنامهريزي مؤثرتر و بهبود کنترل سازماني” تعريف کرد [٢]. با وجود اينکه سيستمهاي اطلاعاتي سازماني مزاياي فراواني براي سازما نها در پي دارند، ولي فرآيند پياد هسازي اين سيستم ها چندان بدون ريسک نيست. به عنوان نمونه بر اساس مطالعه گروه گارتنر، ٧٠درصد کل پروژه هاي – در مواردي حتي پس از سه سال از زمان پياد هسازي- ERP با شکست روبه رو مي شوند. اغلب دليل مشخص و يا شخص خاصي که باعث پيروزي و يا شکست پياده سازي ميشود، وجود ندارد [٣]. بنابراين در بسياري از موارد که پياده سازي موفقيت آميز نبوده، سؤال مهمي که پيش ميآيد اين است که عوامل بحراني موفقيت و شکست در پيادهسازي اين سيستمها کدامند؟ بر اين اساس هدف اين تحقيق در گام اول يافتن مهم ترين اين عوامل از ادبيات موضوع و سپس رتبه بندي آنها در بررسي يک مطالعه موردي با استفاده از يکي از تکنيکهاي MCDM٣ (تصميم گيري چند معياره)، يعني فرآيند تحليل شبکه اي يا ANP است. از سوي ديگر پس از يافتن مهم ترين عوامل، بررسي روابط دروني بين اين عوامل نيز مي تواند دربردارنده اطلاعات مفيدي براي شناخت بهتر عوامل باشد. بخصوص اينکه در اين زمينه تحقيقات بسيار کمي انجام گرفته است. بنابراين يافتن روابط علي بين عوامل نيز يکي ديگر از اهداف اين تحقيق است که به کمک روش DEMATEL٤ انجام شده است.
۱۹۶
مروري بر عوامل بحراني موفقيت و شکست
در اين قسمت مهم ترين عوامل مؤثر بر موفقيت و شکست پروژه هاي پيادهسازي از ادبيات تحقيق استخراج شده و تعريفي از آنها ارايه ميشود.

C1- تعريف وظايف و فرآيندهاي کسب و کار هماهنگ با نرم افزار
يکي از عوامل مهمي كه در فازهاي ابتداي پيادهسازي پروژه باید مدنظر قرار گيرند، مهندسي مجدد فرآيندهاي کسب و کار يا BPR٥ است. BPR به شکل تجديد نظر در نحوه انجام فعاليت هاي سازمان و انجام آنها به شکل جديد يا به عبارتي تعريف مجدد وظايف و فرآيندهاي کسب و کار تعريف شده است. قالب دهي مجدد فرآيندهاي كسب و كار براي حداکث رشدن تطابق سيستم جديد بر فرآيندهاي کسب و کار بسيار ضروري است [٤] و [٥]. سازمان ها بايد در فرآيند پيادهسازي به دنبال حداکثر کردن تطابق فرآيندهاي خود بر نرمافزار و در نتيجه اعمال حداقل تغييرات در نرمافزار سازماني باشند [٦]. سامنر٦ نيز معتقد است که بايد حداقل تغيير در نرم افزار ايجاد شود [٧]. از فوايد اعمال حداقل تغييرات در نرمافزار ميتوان به مواردي چون امكان استفاده از بستههاي بهروزرسان٧ و نسخه هاي جديد نرمافزاري و نيز كاهش احتمال بروز خطا و در نتيجه افزايش قابليت اطمينان سيستم نام برد[٨].

C2- انتخاب تأمين کننده
دقت در انتخاب تأمين کننده و بسته نرم افزاري براي سازمان ها بسيار مهم ارزيابي شده است. ون اوردينگن و همکاران٨ [٩] در بررسي بيش از ٢٤٠٠ کمپاني اروپايي با اندازه هاي متوسط و کوچک، نشان دادند که موارد زير در انتخاب سيستم اطلاعاتي سازماني بيشترين اولويت را داش تهاند. ١-تطابق بر فعاليت هاي سازمان ٢-انعطا فپذيري ٣-هزينه ٤-کاربرپسندي.

C3- تيم پروژه
اعضاي تيم پروژه بايد شامل ترکيبي از بهترين افراد سازمان باشد [١٠]،[٤]،[٨]،[١١]،[١٢]. اين افراد باید از همه بخشهاي درون سازمان و هم از بين مشاوران انتخاب شوند[٧]. شناخت کافي افراد تيم پروژه در زمينه هاي تكنيكي (فني) و فرآيندي (شناخت مناسب از فرآيندهاي كسب و كار) براي دستيابي به موفقيت در پيادهسازي ضروري است [٤]،[٧]. در دسترس بودنمتخصصان کافي براي پيادهسازي سيستم جديد در درون سازمان نيز طبق تحقيق گروه مشاوره پانوراما٩ [١٣] بسيار حياتي ارزيابي شده است. در ادبيات موضوع همچنين توصيه شده است که اعضاي تيم پروژه به شكل تما موقت در پروژه فعاليت داشته و از نظر مالي تأمين باشند تا انگيزه لازم را براي تلاش در جهت پيادهسازي موفق سيستم در بازه زماني و هزينه تعيی نشده، داشته باشند[١١].

C4- افق، برنامه و مدل کسب و کار وجود برنامه مشخصي براي کسب و کار و نيز تعريف و تعيين افقهاي١٠ مورد نظر سازمان از پياد هسازي، برای هدايت مناسب پروژه در همه دوره پياده سازي ضروري است[١٠]. در همين راستا برنامه کسب و کاري١١ که در آن نمايي کلي از استراتژيهاي سازمان و نيز تعريف دقيق منافع ملموس پس از پياد هسازي (شامل مشخص کردن مواردي چون هزين هها، منابع، سود، ريسک-ها و زمان بندي انجام پروژه) در آن آمده باشد، بسيار مهم است [١١]. همچنين سازمان بايد مدل کسب و کار١٢ جامع و کاملا روشني از نحوه فعاليت خود پس از پياده-سازي داشته باشد [٦].

C5- حفظ محدوده پروژه محدوده١٣، طرح اوليهاي از برنامه پيادهسازي است كه در آن بودجه بندي فعاليتها، زمان و منابع موردنياز ذكر شده است. توانايي حفظ محدوده پروژه نيز تا حدود زيادي به برنامهريزي و تعهد مناسب برای اجراي آن بستگي دارد. تونايي حفظ محدوده پروژه براي هر نوع سازماني مستقل از اندازه آن حياتي است[٣].

C6- روش پياده سازي
در مورد روشهاي پياده سازيERP، اغلب از دو روش کلي استفاده ميشود، روش يکباره١٤ و روش فازي١٥. البته روشهاي ديگري نيز براي انجام نحوه پياد هسازي وجود دارد، مانند روش اجراي همزمان و موازي دو
سيستم تا کسب اطمينان از دقت، درستی و قابليتهاي سيستم جديد. روش فازي و استفاده موازي از دو سيستم، زمان بيشتري براي تكميل پروژه نياز دارد و به همين دليل هزينه بيشتري نيز در پي دارند. ولي در عين حالاين رويكردها ريسك پيادهسازي را پایين مي آورند [١٤].

C7- استراتژي ها و پشتيباني مديريت
پيادهسازي موفق، فقط زماني به وقوع مي پيوند كه مدير ارشد، تعهدي قوي براي انجام موفقيت آميز پروژه داشته باشد[١٤]. در فرآيند پياده سازي ERP، پشتيباني مديران از پيادهسازي براي رسيدن به موفقيت ضروري است و پروژه بايد مورد تأييد مدير ارشد قرار گيرد [٤],[٧],[١٠]. پروژه ERP بايد با اهداف استراتژيك سازمان همسو باشد[٧]. مدير ارشد سازمان بايد در جمع همه اعضاي سازمان به روشني بيان كند كه پروژه پياده-سازي اولويت اول سازمان است [١١] و متعهد شود كه از تخصيص هر منبع باارزشي از منابع سازمان كه در فرآيند پيادهسازي مورد نياز باشد، دريغ نخواهد کرد [٧]. مديران بايد سياستهاي لازم را برای دست يابي به اهداف جديد سازمان در پیش بگیرد. نمايي كلي از سازمان پس از پيادهسازي و اطلاعات جامع درباره ساختارها و نقش سيستم جديد با كاركنان به اشتراك گذاشته شود[١٢]. در زمان بروز هر گونه تعارض نيز مديران بايد همه تلاش خود را براي رفع تعارض به کار بندند[١٥].

C8- مشاوران يا پيمانکاران ولتي١٦ [١٦] در تحقيق خود متذکر ميشود که موفقيت پروژه تا حدود زيادي بستگي به قابليتهاي مشاوران دارد. سامرس و نلسون١٧ [١٧] نیز استفاده از کمک مشاوران را در همه مراحل پياده سازي پروژه توصيه ميکنند. يكي ديگر از چالشهاي پيش روي پيادهسازي ERP، نياز به وجود افراد متخصص به طور کافي در گروه مشاوران با مهارتهاي مختلف عملکردي، تكنيكي و ارتباطاتي است و در صورتي که همه اين مهارت ها در يك مشاور يافت شد، چالش بعدي نحوه مديريت کردن چنين مشاوراني است[٤].

C9- عوامل دورن سازماني و ارتباطات در کل فرآيند پياده سازي بايد به کمک سيستم روابط عموم ي مناسب به شکل منظمي با کارکنان در ارتباط بود[٨]. محدود بودن دخالت کاربران نهايي سيستم در طراحي و پياده سازي سيستم جديد بر تلاشها براي موفقيت پروژه تأثير منفي ميگذارد[١٨]،[١٩]. پياده سازي موفق ERP نيازمند استراتژي مناسبي براي مديريت تغييرات است. مديريت تغييرات از شروع پروژه تا پايان پياده سازي و حتي طي چرخه عمر سيستم بايد ادامه داشته باشد. مديريت تغيرات شامل مديريت تغيير فرهنگ و ساختار سازماني نيز هست [٢٠]. تغييرات شامل تغيير نيروي انساني، ساختار سازمان و فرهنگ سازماني است
.[٨]

C10- آمادگي براي تغيير
در بسياري از بررسيهاي مرتبط با عوامل بحراني شکست پروژههاي ERP، از عدم “آمادگي براي تغيير” ياد شده است [٣]،[١٧]،[٢١]،[٢٢].

C11- آموزش
از ابتداي شروع پروژه بايد برنامه ريزي مناسبي براي آموزش کاربران فراهم شود [٦]،[٤]. بايد زمان و سرمايه کافي نيز براي مراحل مختلف تعليم و آموزش کاربران در نظر گرفته شود [١٥] و [٥]. آموزش مهارت-
آموزي مجدد و توسعه قابليتهاي حرفهاي کارکنانIT سازمان نيز پراهميت است[٧].

C12- توسعه نرم افزار يا راب طهاي کاربري هر چند بسيار تلاش ميشود که حداقل تغييرات در نرم افزار اعمال شود، اما همواره به تغييرات هر چند جزیي در نرم افزار براي تطابق آن بر نيازهاي سازمان نياز است [٦]،[٧]،[٨] [١١]،[٢٣].

C13- بودجه بندي
بسياري از پروژههاي پياده سازي با بيش از هزينه مورد نظر به پايان ميرسند. توانايي انجام پروژه با بودجه مورد نظر بسيار ضروري به نظر ميرسد[٣],[١٣].

C14- انجام آزمایش های متنوع و کافي بر نر مافزار و نقل مکان به سيستم جديد
کم اهميت شدن بحث آزمايش نرمافزار و يا حتي
ناديده گرفته شدن، مبحثي است که در مراحل نهايي پيادهسازي ميتواند بسيار پرمخاطره باشد[٣]. رفع خطاها١٨ عامل بحراني ديگري است [٦]. انجام آزمايش هاي پيچيده بر نر مافزار، باعث تسريع در فرآيند
۱۹۸
پيادهسازي ميشود[٨]. شيير و هابرمن١٩ [٢٤] نيز ضمنتأکيد بر اهميت مستن دسازي متذکر ميشوند که بايد براي نقل مکان به سيستم جديد (نحوه حذف يا تبديل دادهها) برنامه ريزي مناسب انجام گيرد.
با توجه به موارد ذکرشده تا کنون در مورد معرفي عوامل و زير عوامل ميتوان جدولي مطابق جدول (١) تشکيل داد. لازم به ذکر است که عوامل جدول (١) از مهم ترين عوامل اشاره شده در مراجع است و در اين تحقيق نيز براي مشخص شدن چهارچوب تحقيق به اين تعداد عامل اکتفا ميشود. در جدول (١) همچنين مي توان مراجع مرتبط با هر عامل يا زيرعامل را مشاهده کرد.

مروري بر کاربرد ANP٢٠ و DEMATEL مرتبط با موضوع تحقيق
از آنجا که در پژوهش پيش رو از روش ANP و ترکيب آن با DEMATEL براي رتبه بندي عوامل بحراني موفقيت و شکست استفاده شده است، در اين قسمت مروري بر ادبيات استفاده از اين تکنيکهاي در موضوعات مرتبط خواهد شد. هاليکاينن٢١ و ديگران [٢٥] از تکنيک ANP و طراحي مدلي به کمک آن براي يافتن توالي پيادهسازي ماژولهاي ERP استفاده کردهاند. در تحقيق ديگري که توسط رزمي٢٢ و همکاران [٢٦] انجام گرفته است، ضمن اينکه بر مسئله وجود شکستهاي فراوان در پيادهسازي ERP تأکيد شده است، لزوم يافتن راهي براي شناخت وضع موجود سازمان در ابتداي فرآيند پيادهسازي براي کاهش تعداد اين شکست ها مورد بررسي قرار گرفته شده است. بنابراين مدلي مبتني بر فرآيند تحليل شبک هاي، ANP براي بررسي ميزان آمادگي سازمانها در مسئله پذيرش ERP ارايه شده است. يزگان٢٣ و ديگران [٢٧] نيز ضمن تأکيد بر چندشاخصه بودن انتخاب سيستمهاي اطلاعاتي سازماني، اين مسئله را مدل کرده-اند، سپس با استفاده از مدلسازي شاخصها وزن هر بسته نرم افزاري را از نتايج تصميم گيري گروهي فازي، به دست
آوردند. در نهايت براي انتخاب تأمين کننده نرم افزار از وزنهاي به دست آمده از روش ANP فازي، با استفاده از شبکه عصبي وزن نهايي هر تأمين کننده نرم افزار به دست آمده است. ليانگ و لي٢٤ [٢٨] در بررسي خود از روش BOCR٢٥ (خطرات، هزينه ها، فرصتها و منافع) که در مدل کلي نر مافزار Super decision ،ANP در نظر گرفته شده است، استفاده کرده و به کمک آن مطلوبيت نهاييهر تأمي نکننده را محاسبه کردهاند. به همين ترتيب وي و چين٢٦ [٢٩] براي انتخاب بسته نرم افزاري ERP از تکنيک AHP٢٧ استفاده کردهاند. در تحقيق سبه چي٢٨ [٣٠] نيز از روش AHP و معيارهاي موجود در کارت امتيازي متوازن٢٩ براي انتخاب بسته نر مافزاري مورد نياز يک کارخانه نساجي استفاده شده است. سالمرون و هررو٣٠ [٣١] نيز براي رتبه بندي عوامل بحراني موفقيت و شکست سيستم پشتيباني مديران اجرايي٣١، از روش AHP فازي استفاده کردهاند. نکته قابل توجه در اين تحقيق، تأکيد بر اين نکته است که بسياري از مطالعاتي که در زمينه عوامل بحراني موفقيت و شکست سيستمهاي اطلاعاتي انجام گرفته است، روش تکنيکي مناسبي براي بررسي اين عوامل ندارد. عمده روش استفاده شده در اين مطالعات در نهايت شامل ليستي از عوامل بوده است.
DEMATEL نيز روش جامع و مناسبي براي ساخت و تحليل مدل علي بين عوامل، در مسايل پيچيده است [٣٢]. در مسايل مديريتي و اجتماعي ميتوان با استفاده از روش DEMATEL اثرات متقابل تعدادي زيادي از عوامل مؤثر بر يک مسئله خاص را دستهبندي و سازماندهي کرد [٣٣]. DEMATEL نه تنها ميتواند به عنوان ابزاري براي دست هبندي عوامل مؤثر بر يک مسئله خاص به کار رود، بلکه ميتواند معيار مناسبي براي انداز هگيري ميزان ارتباطات داخلي بين عوامل باشد. به عنوان مثال تسنگ٣٢ [٣٤] با استفاده از مقياسهاي فازي و از روش DEMATEL، روش ارزيابي مناسبي براي بررسي ميزان رضايت افراد از کيفيت خدمات هتل ها را ارايه کرده است. روابط داخلي بين عوامل مؤثر بر اين مسئله با استفاده از تصمي مگيري گروهي به روابط علي و معلولي تقسي مبندي شده است. لين و وو٣٣ نيز به بررسي عوامل مؤثر بر انتخاب پروژ ههاي R&D به کمک DEMATEL پرداختهاند[٣٥].
در موارد ديگري از DEMATEL براي بررسي عوامل مؤثر بر يادگيري الکترونيکي استفاده شده است. به اعتقاد تزنگ و چيانگ٣٤ هر چند که مطالعات زيادي درباره ارزيابي عوامل مؤثر بر يادگيري الکترونيکي انجام شده است، ولي روش کمي مناسبي که بتواند، نخست روابط و اثر دروني بين اين عاملها و دوم وجود شرايط غير قطعي را نشان دهد تا به حال به کار گرفته نشده است. در اين تحقيق، روابط ناشي از وابستگي بين عوامل به کمک
مرجع فاکتور کد
[4],[7],[17],[42],[46],[10],[ 1] [2] پشتیبانی مناسب و تعهد مدیریت ارشد در فرآیند پیاده سازي 7.1
[17] در جریان روند پیشرفت و مشکلات احتمالی پروژه
بودن مدیر ارشد و تخصیص منابع مورد نیاز پروژه 7.2
[12] اتخاذ خط مشی و سیاست هاي لازم براي برپایی
سیستم و ساختار سازمانی جدید از طرف مدیریت 7.3
.[23] میانجیگري مدیر ارشد در زمان بروز تعارضات در صورت نیاز و تعهد به رفع مشکل 7.4
C8-مشاورین یا پیمانکاران:
[16],[7],[17] داشتن دانش عمیقی از نرم افزار توسط مشاورین یا پیمانکاران 8.1
[17] درگیر بودن مشاورین یا پیمانکاران در طی مراحل مختلف پیاده سازي 8.2
[4],[52] داشتن مهارتهاي چندگانه اي شامل مهارتهاي
وظیفهاي و روابط اعضا از سوي مشاورین. 8.3
[4] قابلیت مدیریت مناسب بر عملکرد مشاورین و یا پیمانکاران 8.4
C9-عوامل دورن سازمانی و ارتباطات:
[16],[17],[12] تبادل اطلاعات و ارتباطات به شکل روشن و دقیق بین کارکنان و اعضاي تیم پیاده سازي 9.1
[18],[19] درگیر بودن کاربران سیستم در طراحی و پیاده سازي فرآیند هاي کسب و کار سیستم جدید 9.2
[17],[44],[19],[20] مدیریت تغییرات 9.3
C10-آمادگی براي تغییر:
[21],[3],[17],[22] آمادگی سازمان و افراد آن براي تغییر
C11-آموزش:
[7],[17],[6],[44],[49],[19] اولویت آموزش از ابتداي پروژه و تخصیص زمان و هزینه لازم .11
1
[7] سرمایه گذاري مناسب در آموزش و مهارت آموزي مجدد کارکنان بخش IT درون سازمان .11
2
[11] وجود تشکیلاتی براي آموزش و پیشتیبانی از کاربران پس از پیاده سازي .11
3
C12-توسعه نرم افزار یا رابط هاي کاربري:
[6-8],[11] توسعه نرم افزار یا رابط هاي کاربري آن بسته به نیاز سازمان
C13-بودجه بندي:
[3],[13] انجام پروژه با حدود بودجه مشخص شده تا جاي

ممکن
C14-انجام تست هاي متنوع و کافی بر نرم افزارو نقل مکان مکان به سیستم جدید

[12] ضروري بودن انجام تست هاي هدفمند و پیچیده بر نرم افزار قبل از نهایی سازي استفاده از نرم افزار .41
1
[6] Troubleshooting رفع خطاها یا .41
[8] برنامه ریزي مناسب براي نقل مکان به سیستم
جدید و پاك کردن یا تبدیل داده هاي قدیمی 2
.41
3
مرجع فاکتور کد
C1-تعریف وظایف و فرآیندهاي کسب و کار هماهنگ با نرم افزار
[37],[38],[4],[16],[7],[17],[ 11] انجام دادن BPR و همسوسازي فرآیندهاي کسب وکار با نرم افزار 1.1
اعمال حداقل تغییرات در نرم افزار 1.2
C2-انتخاب تامین کننده:
[39],[38],[40] حداکثر تطابق بر فعالیتهاي سازمان 2.1
[9],[22] انعطاف پذیري. 2.2
[41],[9],[42] هزینه 2.3
[9],[43] کاربر پسندي 2.4
C3-تیم پروژه:
[6],[44],[12] عضویت افراد مختلف در تیم پیاده ساز از
بخش هاي مختلف سازمان و نیز مشاورین در پیاده سازي ERP 3.1
[4],[7],[17],[45] داشتن هر دو نوع دانش کسب و کار (مربوط به هر بخش) وتکنیکی لازم اعضاي تیم 3.2
[16],[46],[47] تخصیص اعضاي تیم به طور دائم به پروژه پیاده سازي 3.3
[13] در دسترس بودن متخصصین کافی براي پیاده سازي سیستم جدید در درون سازمان 3.4
[48] مورد حمایت مالی قرار دادن اعضاي تیم پیاده ساز پروژه و ایجاد انگیزه لازم 3.5
C4-افق، برنامه و مدل کسب و کار:
[6],[10],[12] وجود برنامه و افق هاي مشخصی براي کسب و کار به منظور هدایت و جهت دهی پروژه 4.1
[17],[11] وجود برنامه کسب و کاري که در آن نمایی کلی
استراتژي هاي سازمان پس از پیاده سازي، به علاوه منافع ملموس قابل دستیابی از پروژه، هزینه ها،
منابع، سود، خطرات ونیز زمان بندي انجام پروژه مشخص باشد. 4.2
[6],[12] وجود مدل کسب و کار مشخص و تنظیم سرمایه
گذاري ها بسته به نوع مشکلات، و انجام تغییراتی در جهت جهتگیري جدید سازمان 4.3
C5-حفظ محدوده پروژه:
[49],[3] حفظ محدوده اولیه
C6-روش پیاده سازي:
[14],[50],[51] روش پیاده سازي Bang Big 6.1
[14],[50],[51] روش پیاده سازي مرحله اي 6.2
[14],[50],[51] روش پیاده سازي موازي 6.3
C7-استراتژي ها و پشتیبانی مدیریت:
DEMATEL ارزيابي شده است. از نتايج به دست آمدهتحقيق ذکرشده برای تعيين ارجحيت عوامل مؤثر بر يادگيري الکترونيکي استفاده شده است[٣٦].

جدول ١: عوامل و زيرعوامل بررسي شده در اين تحقيق
۲۰۰
و تجزيه و تحليل مفاهيم و ويژگي هاي مبهم و غير قطعي
1901952393852

هدف تحقيق معرفي شد. مه مترين قابليت مجموعه فازي، توانايي آن در نشان دادن داده هاي مبهم و نامشخص است [٥٧]. عدد
هدف تحقيق پيش رو، يافتن و رتبه بندي عوامل
موفقيت و شکست پياد هسازي ERP در يک مطالعه موردي است. بنابراين نتايج به دست آمده، نشان دهنده شرايط حاکم بر سازمان مورد بررسي در محدوده عوامل تعريف شده در دوره زماني پياد هسازي است. وجه تمايز تحقيق پيش رو در ارايه روشي مناسب براي رتب هبندي با در نظر گرفتن تأثيرات متقابل عوامل بر يکديگر است.

روش تحقيق
شکل (۱) شماي کلي از مسير تحقيق را نشان ميدهد. تا اينجا مهم ترين عوامل بحراني موفقيت و شکست پياده سازي ERP شناسايي، و با توجه به ادبيات موضوع دسته بندي شدند. اين عوامل بر اساس مرور ادبيات و مطالعات پيشين براي عوامل موفقيت و شکست پياده سازي ٣٥MRP و ٣٦MRPII نيز موضوعيت دارند [۱۲]، [۲۳] [۵۳] [۵۴] [۵۵] [۵۶]. لازم به ذکر است که در مطالعه موردي، اين دسته بندي بايد به تأييد افراد خبره سازمان برسد و عواملي که مناسب نيستند بايد تصحيح و يا حذف شوند. به عنوان مثال در ابتداي تحقيق عامل “سازمان هاي چندبخشي” و “مشکلات تکنيکي” نيز مد نظر نويسنده بوده، ولي اين عوامل به دليل نبود موضوعيت براي سازمان مورد بررسي حذف شد. گام بعدي در فرآيند تحقيق پس از شناسايي و تأييد دسته بندي عوامل، بررسي روابط دروني بين شاخصهاي مسئله با توجه به تأثير شاخصها بر يکديگر است. پس از کشف روابط دروني بين شاخصها همانند روش AHP بايد وزن شاخصها نسبت به گره هدف و وزن زير شاخصها نسبت به هر شاخص مشخص شود. اين کار به کمک طراحي پرسشنامه انجام مي گيرد. در گام نهايي نيز نتايج به دست آمده تا کنون يعني ماتريس روابط داخلي و وزن ها، با هم تلفيق شده و به کمک محاسبات مربوط به سوپر ماتريس ANP وزن نهايي هر شاخص و زير شاخص محاسبه ميشود.

اعداد و مجموعه هاي فازي
نظريه مجموعه هاي فازي توسط پرفسور لطفي عسکرزاده [١٥] و در قالب جديد رياضي براي صور تبندي فازي مثلثي در شکل (٢) نشان داده شده است. يک

تابع عضويت هر عددي فازي مثلثي عبارت است از:
80264-318629

(١)

دلیل استفاده از متغيرهاي فازي مثلثي در اين تحقيق، سادگي در کاربرد آنها براي انجام مقايسه های زوجي از سوي افراد و نيز با لابردن دقت نتايج به دست آمده است.

تکنيک DEMATEL فازي گروهي گام ١: تهيه ماتريس روابط مستقيم فازي
براي بررسي روابط دروني بين عوامل بحراني موفقيت و شکست پروژههاي ERP از افراد خبره درخواست ميشود تا مقايسه های زوجي بين عوامل اصلي تحقيق را که در جدول (١) آمده است (C1 تا C14) از نقطه نظر ميزان تأثير عامل i در سطر بر عامل j در ستون انجام دهند.

جدول ٢: متغيرهاي بياني و اعداد فازي متناظر
اعداد فازي مثلثی مقادیر مقیاس هاي بیانی
(0.75,1.0,1.0) تأثیر بسیار زیاد
(0.5,0.75,1) تأثیر زیاد
(0.25,0.5,0.75) تأثیر کم
(0,0.25,0.5) تأثیر بسیار کم
(0,0,0.25) بدون تأثیر

اعداد مثبت فازي که براي اين مقايس هها مورد استفاده قرار گرفته اند در جدول (٢) آمده است [٣٢].

هدف گام اول، تشکيل ماتريس است که
ماتريس روابط مستقيم اوليه نام دارد.

يک درايه فازي مثلثي اين
ماتريس است و بيانگر ارزيابي فازي حاصل از kامين ارزيابي فرد خبره در مورد ميزان تأثيرگذاري عامل i بر عامل jام است. نتيجه اين گام، تهيه چندين ماتريس رابطه مستقيم بين عوامل است.
گام ٢: تشکيل ماتريس نرمال شده ماتريس روابط مستقيم
(ماتريس

)
در اين مرحله براي نرما لکردن ماتريس روابط مستقيم، از روش CFCS که توسط آپريکويچ و تزنگ [٥٨] معرفي شده است، استفاده ميکنيم. براي تشکيل ماتريس نرمال شده ماتريس روابط مستقيم، از روابط ٢ و ٣ و ٤ استفاده مي شود:
72136-33134

(٢)

(٣)

(٤)

80264-519798

که در اين روابط:
484632-23098



قیمت: تومان


دیدگاهتان را بنویسید