شريهن تخصصي مهندسي صنايع، دوره۴۴، شماره ۲، مهرماه ۱۳۸۹، از صفحه ۱۶۹ تا ۱۸۰ ۱۶۹ تركي ب شبيهسازي مون ت كارلو و مدل سازي پويايي هاي سيست م (SD) براي
ارزيابي ريس ك زمانبندي پروژه

الهام حسن نايبي ١ و بهداد كياني *٢
١ دانش آموخته کارشناسي ارشد مهندسي صنايع‐ دانشگاه عل م و صنعت‐ شرکت توانير
۲ دکتراي مهندسی یسيستمها یانرژ دانشگاه توکيو ژاپن ‐ استاديار پژوهشكده سبز دانشگاه عل م و صنعت
(تاريخ دريافت ۶/۸/۸۷ ، تاريخ دريافت روايت اصلاح شده ١٤/٤/٨٩ ، تاريخ تصويب ١٩/٧/٨٩ )

چكيده
شبيه سازي مونت كارلو، يكي از ابزارهاي مدل سازي اثـر عـدم قطعيـتهـاي موجـود در زمانبنـدي و هزينـه پـروژه اسـت. امـا ايـن روشفرضيه هايي دارد كه در عمل قابل توجيه نيستند. هنگامي كه عملكرد پروژه از برنامه عقب ميافتد، مـدير پـروژه بـا اقـدامات كنترلـي درصـدداصلاح عملكرد بر خواهد آمد. در حالي كه در اكثر مدل هاي مونت كارلو چنين عكس العملي در نظـر گرفتـه نشـده اسـت. ايـن موضـوع سـببمي شود كه توزيع هاي احتمال به دست آمده از شبيه سازي مونت كارلو محدودهاي بزرگ و غير منطقي يا در مواقعي خوشبينانه دارند. مدل هاي پوياييهاي سيستم۱ (SD) مي توانند اثرات مستقي م و غير مستقي م اقدامات كنترلي را در بستري از حلقههاي بازخور و روابط علﹼي ارزيابي کنند.
در اين مقاله ي ك مدل SD براي اجراي شبيهسازي مونت کارلو ارائه شده و نتايج مدل SD و تحليل مونت کارلو مورد مقايسه قرار گرفتهاند.

واژه هاي کليدي: مديريت پروژه، شبيهسازي مونت كارلو، پوياييهاي سيست م، ريس ك

مقدمه
حــوزه مــديريت ريســ ك در پــروژههــا طــي
سال هاي اخير به طور عمده اي مورد توجه واقع شده است.
اكنون مديران پروژه اعتقاد دارنـد كـه فرآينـد شناسـايي،تحليل و ارزيابي ريس ك هاي محتمل در پروژه ها همـراه بـاتوسعه برنامههاي مقابله بـا ريسـك مزايـاي مهمـي بـرايپروژه به ارمغان مـي آورد[۱]. يكـي از روش هـاي رايـج درفرآيند تحليل ريسـك ، شـبيه سـازي مونـت كـارلو اسـت.
راهنماي دانش مديريت پروژه [۲] نحـوه اسـتفاده از روشمونت كارلو بـراي تحليـل روي شـبكه پـروژه را در فصـليازده م بدين شكل تعريف كرده است:
مدل هاي شبيهسازي پروژه كه اغلب با اسـ تفاده از روش مونـت ك ارلو اج را م يش وند، اث رات ب القوه نب ود قطعيتهاي شناسايي شـده راروي اهـداف پـروژه معـينمي كنند. در اين شبيه سازي ها مقادير ورودي، نمونـههـايتصادفي از تابع توزيـع احتمـال متنـاظر بـراي هـر متغيـرهستند( به عنوان مثال هزينه عناصر پروژه يا مـدت زمـان
Email:[email protected] ، ۷۷۴۹۱۲۴۲ : نويسنده مسئول : تلفن : ۷۷۴۹۱۲۲۳ , فاکس *

فعاليتها). با تكرار ايـن نمونـه گيـري هـ ا، مـدل پـروژه در دفعات زيادي شبيه سازي مي شـود و يـ ك توزيـع احتمـالبراي اهداف پروژه( به عنوان مثال زمـان اتمـام يـا هزينـهكل) به دست ميآيد. رويکرد استاندارد مـديريت ريسـکپروژه ها که در [۲] تشـريح شـده اسـت، شـامل ۶ فرآينـدبرنامه ريزي مديريت ريسک ، شناسايي ريسک، کيفي سازي ريسک، کّمّي سازي ريسک، برنامهريزي پاسخ به ريسـک وپايش و کنترل ريسک است. شبيه سازي مونت کارلو اغلب در مرحله ک ّمّيسازي ريسک مورد استفاده قرار ميگيرد.
خروجي هاي كّمّي از شبيهسازي مونـت كـارلو بـه
م ديران پ روژه كم ك م يكن د ت ا در مقاب ل انتظ ارات غيرواقعي مديران ارشـد در مـورد عملكـرد پـروژه، ابـزاريبراي استدلال داشته باشند. برنامه ريزان پروژه مي توانند بـااستفاده از نتايج شبيه سازي مونت كارلو، بافرهاي زمـاني وهزينه اي مناسبي را در برابـر ريسـكهـاي پـروژه تنظـي مكنند.
طبق مرجـع [۳] تـا كنـون بهبودهـاي مهمـي درروش مونت كارلو حاصل شده است كه ايـن روش را قـادركرده تا پيچيدگي هاي پروژه را در تحليل خود دخيل كنـد
و از اين طريق اعتبار نتايج خروجي افزايش يابد( به عنوان مثال توزيع هاي غيرعـادي مـدت زمـان فعاليـت هـا ، نبـود قطعيت در دسترسي بـه منـابع ، عـدم قطعيـت در شـبكهپروژه و غيره). اما ي ك نقص اساسـي در فرضـيه هـاي ايـنروش وجـود دارد. در حقيقـت روش مونـت كـارلو كـه بـر
۱۷۰
اسـاس شـبكه پ روژه اجـرا م يشـود، در هـر بـار تكـرار شبيه سازي، مقادير تصادفي براي متغيرها توليد مـيكنـد .
اما به اين نکته بايد توجه داشت که در هر نقطـه از زمـاناگر پروژه از برنامه زمانبندي عقب بيفتد مديريت اقداماتي را انجام مي دهـد تـا پـروژه را بـه مسـير اصـلي برگردانـد.
بنــابراين در نظــر گــرفتن مقــادير تصــادفي بــراي زمــانفعاليت ها با اين واقعيت چندان سازگار نيست.
اين موضوع سبب ميشود نتايج خروجي بـر ايـن
دلالت كنند كه پروژه ها ممكن است با هزينه و زمان كمتر به اتمام برسند يا بر عكس انحراف بزرگي در هزينه و زمان نهايي وجود داشته باشد، در حالي كه اقدامات مديريت در اغلب موارد مي تواند اين انحراف ها را كـاهش دهـد [۴]. از طرفي بسياري از اقداماتي كه مديريت پروژه براي كنتـرلعملكرد انجام ميدهد، نمي تواند از طريق ي ك شبيه سـازيساده روي شبكه مدلسازي شود، زيرا اين اقدامات مستلزم تغيير شبكه هسـتند (بـهعنـوان مثـال شـروع زودهنگـامفعاليــت هــا جلــوتر از محــدوديتهــاي پــيش نيــازي يــا مــوازيكــردن فعاليــتهــاي ترتيبــي ). از آنجــا كــه درشبيه سازي هاي مونت كارلو فرض مي شود كه شبكه ثابـتاست و تغيير نميكند، چنين اقـد اماتي بـه سـادگي قابـل مدلسازي نيست[۴].
اما آيا ناديده گرفتن ايـن واقعيـت، اثـر بزرگـي در
نتايج تحليل ها دارد و اگر ايـن چنـين اسـت آيـا اقـدامات مديريت مي تواند مدل سـازي شـود؟ جـواب هـر دو سـؤال مثبت است. مرجع [۴] با مدلسازي ي ك مثال در نرمافـزار@Risk و مقايسه نتايج روش مونـت كـارلو بـا اقـداماتمديريت و بدون اقدامات مديريت، تفاوت نتـايج در هـر دو حالت را مورد بررسي قرار مي دهد و به اختلاف معنـاداري ميرسد. نكته مه م ديگر اين اسـت كـه تنهـا مـدل سـازي اثرات اوليه اقدامات كنترلي مديريت كافي نيست، زيرا اين اقدامات علاوه بر اثرات مثبت، اثرات منفي ثانويـه و ثالـثنيز بر عملكرد پروژه دارند. از آنجا كه اين اثرات در بستري از روابط علي و معلولي و حلقه هاي بازخور شكل مي گيرند، در ك مكانيزم و اثرات آنها مستلزم اسـتفاده از روش هـايياست كه بتوانند سيست م هايي با اين خصوصيات را نمـايشدهند و توانايي مدل سازي پيچيدگي هاي پوياي پروژه کـهبه وسيله وابستگيهاي متقابل، بازخورها، تأخيرهاي زماني و غير خطي ها ايجاد مي شوند را داشـته باشـند [۵]. روشSD نزدي ك به سه دهه است كه براي درک و بهبود رفتـارپروژه ها به کار رفته است. همـان گونـه کـه در [۶] اشـارهشــده اســت در حقيقــت ، بــدون شــک مــديريت پــروژه،وسيع ترين و موفق ترين حوزه استفاده از SD بـوده اسـت. روش SD مي تواند به عنوان ابـزار تكميلـي در كنـار روش مونت كـارلو اسـتفاده شـود و نقـصهـاي ايـن روش را درارتباط با عدم لحاظ اقدامات كنترلي و مدل سازي بازخورها در پروژه بر طرف كند. در اين مقاله نحوه مدل سازي پروژه در SD و چگونگي اجراي شبيه سازي مونت كارلو در ايـننرم افزار و مقايسه نتايج توليد شده بـ ه وسـيله مـدلSD و نرم افزار پريماورا پﹺرت مستر۲ براي ي ك مثـال مـورد بحـثقرار مي گيرد. پرت مستر يكي از قدرتمندترين نرم افزارهاي مديريت ريس ك پروژه است كـه توسـط شـركت پريمـاوراتوسعه داده شده است[۷].

مروري بر كاربرد SD در مديريت پروژه
در طول ٥٠ سال گذشته، پيشرفتهاي مهمي در توسعه دانش و ابزارهاي مديريت پروژه انجام شده است. امروزه بيشتر كسب و كارها، پروژه محور شده اند و قابليت مديريت مؤثر پروژه ها، ي ك مزيت رقابتي مه م براي بسياري از شركت ها به شمار مي رود. اگر چه آمارهايي كه در مورد عملكرد پروژه ها منتشر شده است، نشان مي دهد كه با وجود اين پيشرفتها مشكلات پروژهها دههها است كه پا بر جا هستند. به عنوان مثال يک تحقيق که روي حدود ۳۵۰۰ پروژه انجام شد، نشان داد که سرريز۳پروژه ها بين ۴۰ تا ۲۰۰ درصد هستند[۸]. پروژه ها اغلب تا نزديک اتمام به طور عادي طبق برنامه پيش ميروند، ولي نزديک اتمام، خطاهايي که در گذشته ايجاد شده بود، کشف مي شوند و دوباره کاري هاي پرهزينه، تسريع، اضافه کاري، استخدام، عقبافتادن موعدها يا کاهش در محدوده و کيفيت پروژه اتفاق مي افتد. يک دليل مه م براي مشکلات مداوم زمانبندي و هزينه، وجود ي ك حلقه مفقوده در ابزارهاي مديريت پروژه است. به عبارت ديگر با وجود اينکه پروژهها اساسا سيستمهاي پوياي پيچيده اي هستند، بسياري از مفاهي م و ابزارهاي مديريت پروژه ١) به صورت ايستا به پروژه نگاه مي کنند، يا ٢) يک ديدگاه ناکامل و محدود به مديران ارائه ميکنند که اغلب به مدل سازيهاي ذهني مديران براي غلبه بر پيچيدگي مي انجامد[٦] .
پروژه هاي بزرگ به طور فزاينده اي به ه م تافته و
متشکل از اجزاي به ه م وابسته متعدد هستند. وابستگي هاتحليل را به حدي پيچيده مي کنند که از قابليت هايمدل هاي ذهني فراتر مي رود، چون يک تغيير در يک بخش سستمي اثراتي در ديگر بخش ها ايجاد ميكند. بر خلاف بسياري از تجربيات روزمره، علت و معلول در چنين سيست م هايي از نظر زماني و مکاني به ه م نزديک نيستند.
به عنوان مثال تغيير مکان يک اتصال در يک نقشه مهندسي سبب تغييرات يبعد در زير سيستم هاي ديگر مثل زير سيست م يکيالکتر و HVAC مي شود و مي تواند سبب بروز دوباره يکار هاي بزرگتري نسبت به تغيير اوليه شود. يک سيست م پيچيده مانند يک پروژه بزرگ ساختماني شامل چندين فرآيند بازخور تعاملي است.
بازخور به اثرات جانبي خود‐ تنظيمي يا خود‐ تقويتي تصميمات اطلاق مي شود. به عنوان مثال وقتي که يک پروژه از برنامه عقب مي افتد، يکي از عكس العملهاي رايج مديريت افزايش اضافه يکار است. ساعات ياضاف کمک مي کند تا پروژه به برنامه برسد و بدين ترتيب نياز به اضافه کاري در آندهي کاهش پيدا مي کند. اين فرآيند بازخور، خود‐تنظي م است. با اين وجود اگر اضافه کاري براي يک دوره طولاني برقرار باشد، پرسنل را دچار خستگي و فرسايش مي کند که اين موضوع در يک فرآيند بازخور خود‐ يتيتقو سبب کاهش بهرهوري، افزايش نرخ خطاها و افزايش جابه جايي پرسنل مي شود. بنابراين تأخير در پروژه افزايش مي يابد و حتي سبب فشار براي اضافه کاري بيشتر مي شود[۵].
فرآيندهاي بازخور، عناصر اساسي در پويايي هاي سيست م هاي مديريتي و فني هستند. اگر چه ابزارهايي مثل گانت چارت ها، روش پﹺرت۴ و مسير بحراني براي يزمانبند فعاليت ها در يک پروژه بسيار مفيد هستند، اما پويايي هاي پروژه را لحاظ نمي کنند. يک تحليل مسير بحراني تعيين مي کند که چگونه يک تغيير در زمان مورد نياز براي تکميل يک فعاليت مثل يک نقشه مهندسي ممکن است روي زمان تکميل يک پروژه تأثير بگذارد. اگر نييازمند هاي مشتري تغيير کند يا خطاهايي که مستلزم دوباره يکار هستند بعد از شروع پروژه کشف شوند، تحليلگر مي تواند زمانبندي را با تغيير زمان مورد نياز براي تعدادي از فعاليت ها که به طور مستقي م تحت تأثير تغيير قرار گرفته اند دوباره تخمين بزند و مسير بحراني و زمانمورد نياز براي ليتکم را بار ديگر محاسبه کند. فرضضمني اين است که زمان مورد نياز براي انجام فعاليت هايديگر تا حدودي بدون تغيير باقي مي ماند. اين بدين معني است كه تمام تعاملات ديگر ناديده گرفته مي شوند. اما در واقعيت اثر تغييرات در کل پروژه به طور موجي پخش مي شود و سبب کند شدن پيشرفت، کاهش بهره وري و افزايش هزينهها در همه مراحل پروژه ميشود. اگر تغييرات به قدر کافي بزرگ باشند، مي توانند اثرات موجي ايجاد كنند كه زمانبندي را بسيار فشرده كند و درجه همزماني در طراحي و بين طراحي و ساخت افزايش يابد.
اين موضوع خود سبب اضافه کاري فزاينده، خستگي، خطاهاي بيشتر، کاهش کيفيت و فشار و استرس روي تي م مديريت پروژه ميشود و در نتيجه هزينه واقعي يک تغيير به ظاهر ساده چندين برابر بيشتر از هزينه مستقي م خود تغيير مي شود. تا وقتي که يک مدير پروژه يا يک تحليلگر همه اين بازخورها و تعاملات را پيشبيني نکند و تغييرات را به طور دستي وارد کند، روش مسير بحراني اثر تغييرات را اغلب به طور عمده اي پايين تخمين خواهد زد[۵].
اين بحث، بر اين دلالت نميکند که ابزارهاي سنتي زمانبندي و برنامهريزي هزينه همانند پﹺرت و مسير بحراني، بي اهميت هستند. SD بايد به عنوان يک ابزار تکميلي براي روش هاي سنتي زمانبندي و مديريت پروژه، نگريسته شود. ابزارهاي سنتي براي برخورد با پيچيدگي ترکيبي پروژه هاي پيچيده شامل فعاليت هاي موازي و ترتيبي متعدد، بودجه ريزي و تخصيص منابع مفصل مناسب هستند و SD براي برخورد با پيچيدگي پويا که به وسيله وابستگي هاي متقابل، بازخورها، تأخيرهاي زماني و روابط غيرخطي در پروژه هاي بزرگ مقياس ايجاد ميشود، مناسب است[۵]. تحقيقات و کاربردهاي رايج SD در مديريت پروژه، شامل چهار حوزه مه م است كه عبارتند از:
۱) تحليل پروژه پس از اتمام براي حل و فصل مناقشات و يريادگي از تجربيات؛ ۲) تخمين زمان و هزينه پروژه و ارزيابي ريسک (مرحله برنامه ريزي)؛ ۳)مديريت تغيير، مديريت ريسک و کنترل پروژه (مرحله اجرا) و ۴)آموزش مديريت پروژه[۸].
روش SD به دو روش در ارزيابي ريسک پروژه ها مورد استفاده قرار گرفته است: ۱) ارزيـــــابي هاي پس از اتمام پروژه براي تعيين شدت اثر تغييراتي که به واقع اتفاق افتاد، به عنوان يک راهنما براي آنچه ممکن است در پروژه هاي آينده اتفاق بفتدي و ۲) شبيه سازي هاي پيش از پروژه براي آزمايش جينتا ريسک ها براي پروژه جاري[۸].
در ادامه مدل SD توسعه داده شده در اين تحقيق شرح داده ميشود.

شرح مدل SD توسعه داده شده
مدل SD توسعه داده شده در اين تحقيق از ۵ زيرسيست م تشكيل شده است كه شرح آنها به اين ترتيب است:
ساختار محدوده و فرآيند اجراي كار: در ايـن سـاختارجريان كار فعاليتها از شروع تا تصويب نهايي كـار بـههمراه يكپارچه سازي جريان درخواست براي اطلاعـاتو تصمي م در مورد تغييرات مدلسازي شده است.
ســاختار پيشـرفت پـروژه: در ايـن سـاختار، پيشـرفت فعاليت ها و پروژه با توجه به ميزان كار انجـام شـده درفعاليت ها و روابط پيشنيازي محاسبه مي شود.
ساختار تغييرات و خطاها: كيفيت و ثبات فعاليـت هـا ، فرآينـ د مـ ديريت كيفيـ ت و مـ ديريت محـ دوده ، ساختارهاي جريان موازي خطاها و تغييرات و سـاختاركار اضافي ناشي از آنها مدل سازي شده اند( توضيح ايناصطلاحات در ادامه همين بخش بيان شده است).
۱۷۲

433825-2986684

شكل ۱ : نمودار زير سيستمهاي مدل.

ساختار منابع و بهره وري: مدل سـازي نيـاز بـه منـابع،تخصيص منابع، اضافه كاري و بهره وري در اين ساختار انجام شده است.
ساختار عملكرد پروژه: فشار زمانبندي ، ساختار بودجـهو انواع هزينه هاي پروژه در ايـن سـاختار مـدل سـازي شده است.

شكل (۱) نمودار زير سيستمها و تعاملات مه م آنها را نشان ميدهد. مدل حاضر با ايجاد يكپارچگي بين فرآيند اجراي كار ، منابع ، هزينه ، محدوده ، كيفيت و اهداف پروژه سعي كرده است تا تصوير واقعگرايانه تري از عملكرد پروژه ارائه كند. همچنين مدل حاضر با لحاظ كردن انواع پوياييهاي موجود در پروژه در صدد است تا تأثير اقدامات كنترل پروژه را با دقت بيشتري پيش بيني كند و از اين راه پايه معتبري براي تحليلهاي مونت كارلو ارائه كند. براي توسعه ساختار مدل مطالعات وسيعي در مدلهاي موجود در ادبيات موضوع نجاما گرفت كه مهم ترين منابع مورد استفاده شامل [۱۵‐ ۹] هستند. همچنين با توجه به اطلاعات گردآوري شده از مطالــعات ميداني، كارگاه هاي آموزشي مديريت پروژه و كتاب ها و مقالات مرتبط در اين حوزه ، توسعههاي قابل توجهي در مدل هاي موجود انجام گرفت كه در [۱۶] به طور كامل تشريح شده است.
مدل SD توسعه داده شده در اين تحقيق، اساسا برايپروژههاي پيماني مهندسي تنظي م شده است. در مدلحاضر فرآيند كاري پروژه تا سطح فعاليتها كه پايينترين سطح WBS پروژه هستند ، مدل سازي شده است تا تعاملات و ارتباطات بين فعاليتها را در شبكه پروژه در نظر بگيرد.
با توجه به اينكه مدل براي يـ ك پـروژه مهندسـيتوسعه يافته است، فرض شده است كه فقط منابع انسـانيدر پروژه وجود دارند. فعاليت ها در دپارتمان هاي مهندسي مختلفي انجام مي شوند و فرض مي شود كه هـر دپارتمـانمنابع مشخصي دارد كه همه از ي ك نوع هستند. پيشـرفتپروژه از طريق جريان واحدهاي كـاري درون هـر فعاليـتانجام مـي گيـرد . لازم بـه ذكـر اسـت كـه مـدل حاضـر ازچارچوب مدل سازي پوياي طراحي و ساخت مطـرح شـدهدر [۹] ، [۱۰] و [۱۵] به عنوان هسته اصـلي مـدل سـازياستفاده مي کند. بنابراين تعدادي از مفاهي م اين چـارچوبدر توضيح ساختار مدل مورد اشاره قـرار خواهنـد گرفـت. شکل (۲) نماي بسيار ساده شدهاي از مدل شامل تعدادي از متغيرهاي كليدي و روابط علت و معلـولي و حلقـههـاي ب ازخور مه م ب راي يکپارچ ه س ازي من ابع، هزين هه ا و سياست هاي کنترل پروژه را نشان مي دهـد . لازم بـه ذكـراست كه مدل اصلي توسط نرمافزار وﹺنسـي م پروفشـنال5 بـا۵۳۷ متغير در ۲۵ نما ساخته شده است. مدل SD ارائـهشده همچنين قادر به لحاظ کردن انواع روابط پيش نيـازيبين فعاليتها همراه با تقدم و تأخر است.
با توجه به اينكه اين مدل حاضر مطابق با شـرايطي ك پروژه پيماني توسعه يافته است ، جريان كار درون هـرفعاليت به چند قسمت تقسي م شده است: انجام كار اصلي ، كنترل كيفيت (توسط پيمانكار) ، بازرسي توسط كارفرمـا ، بررسي در مورد تغييرات و خطاهـا و تصـويب نهـايي كـار.
انجام كار اصلي مربوط به انجـام كـار در اولـين بـار اسـت. كنت رل كيفي ت جس تجو ب راي ي افت ن خطاهــا در درون فعاليت اسـت . اگـر در حـين انجـام فعاليـت، نقـصهـا يـاتغييراتي شناسايي شود كه نيازمند هماهنگي بين چندين فعاليت وابسته باشد ، كار درون مخازن ديگري جريان پيدا ميكند تا مسائل و مشكلات مربوطه مورد رسـيدگي قـرارگيرد. كارهاي تكميل شده كه فرض مي شـود بـدون نقـصهستند، به كارفرما فرستاده ميشـوند تـا مـورد بررسـي وتصويب قرار گيرند.
در ابتداي يک پروژه يا يک فعاليت از پروژه ، همـه کار در مخزن ” كار آماده براي انجام ” قرار دارد. با پيشرفتكار وظايف موجود در ايـن مخـزن از طريـق نـرخ كـار بـهمخزن “كار در انتظار مديريت كيفيت ” انتقال مييابند. دو مفهوم مه م در مورد فعاليـت هـاي پـروژه بـه نـام قابليـتاطمينان6 و ثبـات 7 تعريـف مـي شـوند کـه مبنـاي ايجـادتغييرات و خطاها در پروژه هسـتند . قابليـت اطمينـان بـهدرجه صحيح انجام شـد ن کارهـا در اولـين مرتبـه دلالـتمي کند . به عنوان مثال اگر يک فعاليت، قابليت اطمينـان۹۰درصد داشته باشد ، مقدار انتظاري خطا در اين فعاليـت
۱۰درصد کل محدوده فعاليت خواهـد بـود. ممکـن اسـتبخشـي از ايـن خطاهـا توسـط فرآينـ د مـديريت کيفيـت شناسايي نشده و به شكل پنهـان بـاقي بماننـد. نهفتگـيخطاها اثرات مخربي روي عملکـرد پـروژه خواهـد داشـت . احتمــال نهفتگـي خطاهـا توسـط دقـت فرآينـد مــديريت کيفيت تعيين مي شود که نشان دهنده احتمـال شناسـاييخطاها در طول فرآيند مديريت کيفيت است. تغييرات نيـزبستگي به ثبات يک فعاليت دارد. ثبات دلالت مي کند کـهمحدوده کاري داده شده تا چه حد بدون نياز به درخواست تغيير ، اجرا مي شود. ثبات بالا به اين معني است کـه فقـط تعداد اندکي از تغييرات در طول اجراي يک فعاليت ، اتفاق مي افتد. بعضي از تغييـرات پنهـان ممکـن اسـت در طـولفرآيند مديريت محدوده شناسايي نشوند و سبب به وجـودآمدن تغييرات نهفته شوند. دقت فرآيند مديريت، محدوده تعيين کننده نسبت تغييرات شناسايي شده و نهفته است.
قبل از اجراي كـار ، فراينـد مـديريت محـدوده درمورد واحدهاي كاري موجود در مخزن ” كـار آمـاده بـرايانجام ” اعمال مي شود كه در اينجا به دليل سادگي شـكل ، نشان داده نشده است. هـدف فرآينـد مـديريت محـدوده،اطمينان از تطابق کار داده شده بـا مشخ صـات محـدوده وطراحـيهـا اسـت. هـر گونـه نبـود تطـابق بـا محـدوده و مشخصات از قبل تعيين شده در پروژه به منزلـه تغييـراتقلمداد خواهـد شـد. تغييـرات شناسـايي شـده در مرحلـهمديريت محدوده مي توانند پذيرفته يا رد شـوند . بعضـي ازتغييرات پنهـان ممکـن اسـت در طـول فرآينـد مـديريتمحدوده شناسايي نشوند و سبب به وجود آمـدن تغييـراتنهفته شوند. دقت فرآيند مديريت محـدوده تعيـين کننـدهنسبت تغييرات شناسايي شده و نهفتـه اسـت . در صـورتپذيرش تغييرات، اغلـب مقـداري کـار اضـافي در فعاليـت
۱۷۴
ايجاد خواهد شد. مقدار اين کار اضافي تابعي از حساسـيتداخلي8 يک فعاليت است. حساسيت داخلي، بازتاب کننـدهدرجه وابستگي وظايف درون يک فعاليت است و مقـداريبين صفر تا ي ك دارد. اگر تغيير يا خطـا در يـ ك بخـش ازفعاليت هيچ اثري روي بقيه فعاليت نداشـته باشـد، مقـدارحساسيت داخلي برابر با صفر خواهد بود.

شکل ۲: ساختار ساده شده مدل SD پيشنهادي.

كارهاي خطادار مستلزم اجراي دوباره هسـتند و از روش “نرخ اجراي دوباره روي كار با مـديريت كيفيـت” بـهمخزن “كار آماده انجام” بر مي گردنـد. خطاهـاي شناسـاييشده تابعي از تيقابل ياطم نـان و دقـت مـديريت کيفيـت هستند. به عنـوان مثـال اگـر فعـاليتي ۹۰درصـد قابل يـت نانياطم و ۸۰درصد دقت در مديريت کيفيت داشته باشد ، اجراي دوبـاره خطاهـاي کشـف شـده بـه وسـيله فرآينـ د
۸%=۸۰%×(۹۰%‐۱۰۰%) از کل محـدوده کـاري فعال يـت وخطاهاي پنهان ۲%=(۸۰%‐۱۰۰%)×(۹۰%‐۱۰۰%) خواهـدبود. بخشـي از ايـن خطاهـاي پنهـان كـه توسـط فرآينـدمديريت كيفيت پيمانكار ناديـده گرفتـه شـدهانـد ، توسـطكارفرما در مرحله مرور كار كشف ميشوند. اين خطاهـا ازراه نرخ “اجراي دوباره روي كار صادر شده” به مخزن “كـارآماده انجام” بر ميگردند. خطاهاي پنهان ممكـن اسـت دراين مرحله نيز كشف نشوند و بعد از تصويب كار در مراحل بع دي شناسـايي شـوند. در اي ن هنگ ام، بخشـي از ک ار کاملشده نياز به دوباره كاري خواهد داشت و با استفاده از نرخ “اجراي دوباره روي كار تصـويب شـده” بـار ديگـر بـهمخزن “كار آماده انجام” برگردانده ميشود.
به سبب وابستگي و ارتباطات بـين فعاليـتهـا درپـروژه ، خطاهـا و تغييـرات و اجـراي دوبـاره كــار در يـکفعاليت، در فعاليت هاي قبلـي و بعـدي متنـاظر تأثيرگـذاراست و مي تواند سبب کـار اضـافي يـا اجـراي دوبـاره كـارتكميل شده در ايـن فعاليـت هـا شـود . درجـه تأثير پـذيريفعاليت ها از يكديگر در اين حالـت ، بـا مفهـوم حساسـيتخارجي9 مدل سازي مي شود . مفهوم حساسيت خارجي در اصل در [۱۷] به عنوان جزئـي از چـارچوب مـدل مبنـايمديريت همپوشاني فعاليتهاي توسعه محصول، ارائه شـد.
فعاليتها را مي تـوان بـه صـورت پردازشـگرهاي اطلاعـاتفرض كرد كـه اطلاعـات ورودي را از فعاليـت هـاي قبلـيدريافت مي كنند و ايـن اطلاعـات را بـه شـكلي كـه بـرايفعاليت هاي بعدي مناسب است تبديل مي كننـد . در [۱۷] انواع الگوهاي همپوشاني بين فعاليت ها بـر اسـاس تكامـلفعاليت بالادست و حساسيت فعاليت پايين دست با تمركـزبر نحوه تبادل اطلاعات تقسي م بندي شـده اسـت و مفهـومحساسيت خارجي به صورت تـابعي از زمـان دوبـاره كـاريفعاليت پـايين دسـت بـر اسـاس ميـزان تغييـر درعوامـل اطلاعاتي فعاليت بالادست تعريف ميشود. در [۹] ، [۱۰] و [۱۵] ايـن مفهـوم بـه طـور مشـابه شـ دت اثـر تغييـرات فعاليت هـاي قبلـي روي فعاليـت هـاي بعـدي را مـنعكسمي كند؛ با اين تفاوت كه در اينجا واحدهاي فيزيكـي كـارﹺيافتهتغيير، مبناي محاسـبه اثـر تغييـر روي فعاليـت هـاي بعدي در نظر گرفته مي شوند. در مدل پيشـنهادي مفهـومحساسيت خارجي توسعه يافته است و به طور دوجانبـه ازپيش نياز به پس نياز و نيز از پس نياز به پـيش نيـاز تعريـفشده است. حساسيت خارجي مقـداري بـين صـفر و يـ ك
دارد. خطاها و تغييرات پنهان بايد بـا همـاهنگيهـاي لازم بين فعاليت هاي پايين دست و بالادست رفع و رجوع شوند.
مقدار کار اضافي ايجادشده بـ ه وسـيله خطاهـا و تغييـراتمي تواند به وسيله ضرب محدوده کار متناظر در حساسيت داخلي و خارجي كمي شود.
نرخ ورود کار که به مقدار مخزن “كار آمـاده بـرايانجام” اضافه مي کند ، به وسيله متغيـر كـار در دسـترس ازروابط پيش نيازي محدود مي شود. نرخ کار تابعي از ميـزانمنابع در دسترس ( نيروي انساني) اسـت. بـا پيشـرفت وتصويب كار ، مقدار كار باقيمانده كاهش مـييابـد . امـا اگـرسرعت انجام كار به سبب به وجود آمدن خطاها و تغييرات يا دستپـا يين تخمـين زدن محـدوده از سـرعت مطلـوبپايين تر باشد، زمان لازم براي تكميل كار باقيمانده از زمانباقيمانده برنامه ريزي شده تجاوز خواهد كرد و سبب تأخيردر انجام كار خواهد شد. براي بر طرف كـردن ايـن تـأخيراقدام هاي مختلفي ميتواند انجام شود كه عبارتند از:
۱‐ عقب انداختن موعد و تنظي م دوباره برنامه زمانبندي
(حلقه تعويق موعد ‐ B1 )
۲‐ استخدام نيروي بيشتر(حلقه افزايش پرسنل –B2)
۳‐ اضافه كاري (حلقه كارﹺ بيشتر‐ B3)
۴‐ برون سپاري قسمتي از كار در صورت امكـان (حلقـهبرون سپاري‐ B4)
۵‐ افزايش سرعت انجام كار (حلقه تسريع کار – B5)
۶‐ ايجـاد همپوشــاني بيشــتر بـين فعاليـتهـا و شـروع زودهنگام بعضي فعاليتها (حلقه شروع زودتر‐ B6)
به طور معمول اگر اولين فعاليـت هـاي بحرانـي درپروژه از محتمل ترين زمـان خـود تجـاوز كننـد ، مـديريتتلاش خواهد كرد تا آنها را با افزايش منابع تسريع كند. در مورد منابع انساني، اين موضـوع از روش اسـتخدام نيـرويبيشتر ( با در نظر گرفتن محدوديت حداكثر نيروي انساني براي انجام فعاليـت هـا ) و اضـافه كـاري انجـام مـي گيـرد . برون سپاري بعضي از فعاليت ها نيز در صورت كمبود منابع مي تواند مؤثر باشد. بروز فشار زمانبندي كه تابعي از تأخير پيش بيني شده در اتمام كار است، سـب ب افـزايش سـرعت
كــار از راه افــزايش بهــرهوري خواهــد شــد. اگــر تــأخير پيش بيني شده در زمان اتمام، صفر يا منفي باشد ( يعنـيکار باقيمانده در زماني کمتر از زمان باقيمانده قابل انجـامباشد) اغلب سرعت کـ ار و فشـار زمانبنـدي کـاهش پيـدامي کند و بنابراين سـب ب سسـ تي در حلقـه”تسـريع کـار” مي شود و کار باقيمانده به همان سرعت کـه برنامـهريـزيشده بود، کاهش نمي يابد. اين موضوع به نـوعي بـه قـانونپاركينسون نيز اشاره مي كند كه كار گسترش پيدا خواهـدكرد تا زمان اضافي را در بر بگيرد.
سياســتهــاي افــزايش كاركنــان، اضــافه كــاري ، برون سپاري و كار سريع تر با افزايش نيـروي انسـاني مـؤثر سبب سرعت بخشيدن به کار خواهند شد. در هنگام بـروزتأخيرات تمايل به شروع فعاليت ها زودتـر از آنچـه روابـطپيش نيازي اجازه مي دهند ، افزايش مـي يابـد تـا بـا ايجـادهمپوشاني بيشتر، زمان اتمام پروژه كاهش پيدا كند. البته به دليل زمان مورد نياز براي گزارشگيري و درک پيشرفت پروژه و نيز تأخيرات زماني در اسـتخدام نيـروي انسـاني و
۱۷۶
تدارک قراردادهاي برون سـپاري، تنظـي م منـابع بـا تـأخير انجام خواهد شد. با افزايش نرخ كار در اثر افـزايش منـابع، شكاف بين عملكرد واقعـي و عملكـرد برنامـهريـزي شـده كاهش خواهد يافت. اما در عين حال اين سياستها سبب به وجود آمدن بازخورهاي خودتقويتي مخرب نيز خواهنـدشد. افزايش سرعت کار در اثر فشار زمانبندي سبب توليـدخطاهــا و تغييــرات بيشــتر و در نتيجــه ب ه وجودآمــدن دوبارهكاري و كاهش سرعت كار خـالص مـي شـود (حلقـه”عجلـه ضـايعات مـي آفرينـ د” – R1). بـا افـزايش فشـار زمانبندي قابليت اطمينان ، ثبات ، دقت مديريت كيفيـت ودقت مديريت محدوده كاهش پيدا كرده و در نتيجه نسبت خطاها و تغييرات پنهان در فعاليت هاي بالادسـت افـزايشمي يابـد و سـب ب بـروز مشـكلات كيفـي در فعاليـت هـاي پايين دست مي شود (حلقه كاهش قابليت اطمينان و ثبـاتفعاليت هاي پاييندست – R2). اضافه کاري مداوم منجـربه خستگي و كاهش بهرهوري مي شـود (حلقـه فرسـايش‐ R3). همچنين با پيشرفت پـروژه و بـه کـارگيري منـابع بيشتر از طريـق اسـتخدام و بـرونسـپاري ، بودجـه پـروژهمصرف مي شود و در نتيجه ريسـك كمبـود بودجـه پـروژهبراي ادامه فعاليت ها افزايش مـي يابـد . (حلقـه تهـي شـدنبودجــه – R4). کمبــود بودجــه مــورد نيــاز روي نــرخبه کارگيري منابع تأثيرات منفـي خواهـد داشـت و ممکـناست سبب توقف کار شـود . معـوق شـدن حقـوق پرسـنلپروژه و نيز وجود فشـار زمانبنـدي مـداوم سـب ب كـاهشروحيه و افزايش نرخ ترك پرسنل خواهد شد (حلقـه هـاي خودتقويتي تر ك به دليل پرداخت ديرهنگام‐ R5 و ترك به دليل فشـار زمانبنـدي – R6). كـاهش روحيـه سـببكاهش بهرهوري نيز خواهد شـد ( حلقـه نااميـدي– R7).
افزايش موازي كاري نيـز باعـث بـروز مشـكلاتي در پـروژهمي شود. از جملـه اينكـه بـروز تغييـرات در فعاليـت هـاي بالادست سبب منسوخ شدن كار در فعاليـت هـايي كـه زودشروع شده اند مي شـوند . همچنـين انجـام زودهنگـام ايـنفعاليت ها در نبود اطلاعات كافي از پيش نيازها ممكن است سبب بروز تغييرات مكرر در اين فعاليت هـا شـده و مـدتزمان آنها را افزايش دهد.
اگر موعدهاي پروژه بتواند به تعويق بيفتـد، فشـارزمانبندي كاهش خواهد يافت. اما از طرفي تعويق موعدهـا سبب طولانيشدن پروژه و پيامدهايي مانند كسـر شـدن ازحسن انجام كار و افزايش ريس ك اثرات تورم بر هزينههايپروژه و در نتيجه كاهش سود خواهد شد.
حال بـا توجـه بـه فرآينـدهاي بـازخور ذكرشـده ، استفاده از ي ك مدل شبيه سازي SD مي توانـد بـا در نظـرگرفتن ايـن پويـايي هـا و لحـاظ كـردن اقـدامات كنترلـيمديريت و اثرات مستقي م و غيرمستقي م آنها در اين بسـتر ، اثر ريسك هاي پروژه را مورد ارزيابي قرار دهد و اثربخشـيبرنامه ريزي ها و سياست هاي كنترلي براي هدايت عملكـردپــروژه را بررســي كنــد . قبــل از اســتفاده از مــدل بــرايشبيه سازي پروژه و اجراي تحليـل مونـت كـارلو ، مـدل بـااستفاده از روش هاي استاندارد اعتبار سنجي در SD مـوردآزمايش قرار گرفت. اعتبارسنجي فرآيند ايجاد اطمينان در زمينه معني دار بودن و مفيدبودن مدل است. آزمايش هـاي مورد استفاده در اين مرحله شامل آزمـايش كفايـت مـرز ، صحت سنجي ساختار ، سازگاري ديمانسيون ، شرايط حدي ، باز توليد رفتار و تحليل حساسيت بودند كه نحـوه اجـراياين آزمايش ها در [۱۸] به طور كامل تشريح شده است. در مورد آزمايش بازتوليد رفتار بـا توجـه بـه نبـود داده هـاي واقعي انطباق خروجي هاي مدل از نظر انطباق تاريخ شروع و پايان فعاليتها، با نتايج ارائهشده در روش مسير بحرانـيبررسي شد. در ادامه شبيهسازي مدل حاصل در مورد يک مثال به همراه داده هـاي ورودي بـه مـدل شـبيه سـازي ومقايسه نتـايج بـا روش اصـلي تحليـل مونـت كـارلو ارائـهمي شود.

اجراي شبيهسازي مون ت كارلو از راه مدل SD روي ي ك مثال
مثال مورد مطالعه در اين بخـش پـروژهاي بـا ۱۰ فعاليت ، ۲ برهـهو زمـان كـل ۵۸۵ روز اسـت . جـدول (۱) اطلاعات مربوط به روابط پـيش نيـازي در شـبكه پـروژه رانشان مي دهد.
جــدول (۲) دادههــاي مربــوط بــه توزيــع زمــانفعاليت ها را نشان مي دهد. اگر هر فعاليت به طور دقيق در محتمل ترين زمان خود اتفاق بيفتد، پروژه، ۵۸۵ روز طول مي كشد. اين پروژه در نـرمافـزار پﹺـرت مسـتر كـه يكـي ازرايج ترين نرم افزارهاي اجراي شبيه سازي مونت كارلو است، اجرا شد. با شبيه سازي ايـن پـروژه بـه تعـداد ۱۰۰۰ بـار ، ميانگين زمان پروژه ۶۰۵ روز به دست مي آيـد و نقطـه اي كه با اطمينان ۹۰درصد پروژه حداكثر تا آن زمان به اتمام مي رسد، ۶۴۶ است كه ۶۲ روز تأخير را نسـبت بـه برنامـهاصلي نشان مي دهد. نمـودار توزيـع احتمـال زمـان اتمـامپروژه در شكل(۳) نشان داده شده است.

جدول۱: روابط پي ش نيازي در شبكه پروژه.
نام فعاليت مدت زمان (روز) پيش نيازها
A1 ۵۰ –
A2 ١٠٠ ١SS+۳۰ days
A3 ٨٠ ٢FF-٢٠ days
A4 ١٦٠ ٢FS
A5 ٦٠ ٣SS+۲۰ days,٤FS
A6 ٦٠ ٥FS
A7 ٨٠ ١١,٥FS+۱۰ days
A8 ١٥٠ ٣FF+٥٠ days,١١FS
A9 ٩٠ ٨FS,٧FS
A10 ٥٠ ٦SS+١٠٠ days,١٢FS,٩FS
A11 ٠ ٢FS
A12 ٠ ٧FF

جدول۲: توزيع زمان فعاليتها.
توزيع زماني فعاليت نوع توزيع مدت زمان
مينيمم مدت زمان
محتمل مدت زمان
ماكزيمم
A1 مثلثي ٣٥ ٥٠ ٨٥
A2 مثلثي ٦٠ ۱۰۰
A3 يكنواخت ٥٥ – ۱۰۰
A4 مثلثي ١٢٠ ١٦٠ ٢١٠
A5 مثلثي ٤٥ ٦٠ ٩٠
A6 يكنواخت ٤٥ – ٩٠
A7 مثلثي ٦٠ ٨٠ ١١٠
A8 مثلثي ١٢٠ ١٥٠ ١٨٠
A9 مثلثي ٧٠ ٩٠ ١١٠
A10 مثلثي ٣٠ ٥٠ ٨٥

به طور حت م مديريت در برابر تـأ خيرات بـ ه وجـودآمده واكنش نشان خواهد داد و نمي تواند اجازه دهـد كـهپروژه با تأخير ۶۲ روزه به پيش رود. اقدامات كنترلي ذكـرشده در بخش قبل به همـراه روابـط علـي و معلـولي بـيناجزاي پروژه، مي تواند در ي ك مدل SD از پروژه يكپارچـهشود.
داده هاي ورودي مـدل ، شـامل دو دسـته داده هـاي پروژه اي (تاريخ اتمام ، مبلغ قرارداد، درصد پيش پرداخت و تعداد كل منابع موجـود در دپارتمـان هـا و…) و دادههـاي مربوط به فعاليت ها ( داده هاي زماني فعاليت ها در جـدول(۲) ، قابليت اطمينان ، ثبات ، منابع ، هزينه منـابع ، سـربار و
…) هستند. تعدادي از دادههاي ورودي مدل براي پروژه در جدول(۳) و داده هاي ورودي فعاليت ها در جدول(۴) نشانداده شده است. لازم به ذكر است كه در اين مثال بعضي ازفعاليــتهــا در بــيش از يــ ك دپارتمــان تخصصــي انجــاممي شوند. علاوه بر مشخص كردن تعداد منابع نرمال بـرايانجام هر فعاليت ، ماكزيم م تعداد منابع قابل به كارگيري نيز مشخص شده است و مبين اين موضوع است كه در صورت نياز به تكميل سريع تر فعاليت و در دسترس بـودن منـابعحداكثر تا چه تعداد منابع انساني مي تواند به فعاليت مزبور اضافه شـود . جـدول (۵) اطلاعـات مربـوط بـه حساسـيتخارجي بين فعاليتها را نشان ميدهد.

551 563 575 587 599 611 623 635 647
مدت زمان اتمام پروژه

شكل ۳ : توزيع احتمال زمان اتمام پروژه با استفاده از نر مافزار ﹺپرت َمَستر.

جدول ۳: تعدادي از دادههاي ورودي مدل براي پروژه.
عوامل پروژه مقدار
تاريخ اتمام قراردادي ۵۸۵ روز
مبلغ قرارداد $۱۶۰۰۰۰۰
درصد پيش پرداخت %۱۰
درصد حسن انجام كار %۵
ماكزيم م ساعات كاري روزانه ۱۲ ساعت

با وارد كردن اطلاعات جداول بـالا در مـدلSD و اجراي شبيه سـازي مـدت زمـان پـروژه برابـر بـا ۵۸۶ روز حاصل مي شود. حال با استفاده از ابزار تحليـل حساسـيتدر نرمافزار وﹺنسي م و تنظي م عوامل زمـان فعاليـتهـا بـراي انطباق با مقادير جدول (۲) ، شبيه سازي مونت كـارلو رويمــدل SD بـه تعـداد ۱۰۰۰ بـار بـه طـور خودكـار انجـام مي شود. نتايج حاصل از مدل SD حاكي از ميـان گين ۵۹۸ روزه براي پروژه است كه تفاوت اندكي با نتايج شبيهسازي مونت كـارلوي اصـلي دارد، امـا نقطـهاي كـه بـا احتمـال۹۰درصد مدت زمان اتمام از آن كوچ كتر اسـت ، برابـر بـا
۶۱۰ روز است كه ۳۶ روز كمتر از مقدار مشابه در تحليـلمونت كارلوي اصلي است. توزيع احتمال زمان اتمام پـروژه
۱۷۸
جدول ۴: تعدادي از دادههاي ورودي مربوط به فعاليتها.
فعاليت وزن مدت زمان برنامه اي
(روز) قابليت اطمينان ثبات دقت
مديريت كيفيت دقتمديريت محدوده حساسيت داخلي نوع منابع انساني
(تخصص) تعداد
نرمال منابع ماكزيم م
تعداد منابع
A1 ۰.۱ ۵۰ ٠.٩٥ ٠.٩٥ ٠.٩٥ ٠.٩٥ %١٠ الكتريكال , ابزار دقيق ۲ و ۳ ۳و ۴
A2 ۰.۱ ١٠٠ ٠.٩ ٠.٩٥ ٠.٩٥ ٠.٩٥ %٥ الكتريكال ۳ ۴
A3 ۰.۱ ٨٠ ٠.٨٥ ٠.٩٥ ٠.٩٥ ٠.٩٥ %۱۰ ابزار دقيق ۲ ۳
A4 ۰.۱ ١٦٠ ٠.٩ ٠.٩٥ ٠.٩٥ ٠.٩٥ %١٠ لوله كشي ۱۱ ۱۳
A5 ۰.۱ ٦٠ ٠.٩ ٠.٩٥ ٠.٩٥ ٠.٩٥ %۱۰ لوله كشي , مكانيكال ۴ و ۳ ۴و ۵
A6 ۰.۱ ٦٠ ٠.٩ ٠.٩ ٠.٩٥ ٠.٩٥ %٥ ساختمان ۶ ۸
A7 ۰.۱ ٨٠ ٠.٩ ٠.٩٥ ٠.٩٥ ٠.٩٥ %١٠ لوله كشي , مكانيكال ۱ و ۵ ۲و ۷
A8 ۰.۱ ١٥٠ ٠.٨٥ ٠.٩ ٠.٩٥ ٠.٩٥ %١٠ ساختمان ۳ ۴
A9 ۰.۱ ٩٠ ٠.٩ ٠.٩٥ ٠.٩٥ ٠.٩٥ %٥ لوله كشي ۱۳ ۱۴
A10 ۰.۱ ٥٠ ٠.٩ ٠.٩٥ ٠.٩٥ ٠.٩٥ %٥ مكانيكال ۲ ۳

جدول ۵ : عوامل ورودي مربوط به حساسي ت خارجي فعاليتها.
فعاليتها A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10
A1 ٠ %۱۰۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰
A2 ۰ ۰ %۵۰ %۱۰۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰
A3 ۰ ۰ ۰ ۰ %۱۰۰ ۰ ۰ %۱۰۰ ۰ ۰
A4 ۰ %۵۰ ۰ ۰ %۵۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰
A5 ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ %۵۰ %۱۰۰ ۰ ۰ ۰
A6 ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ %۱۰۰
A7 ۰ ۰ ۰ ۰ %۵۰ ۰ ۰ ۰ %۱۰۰ ۰
A8 ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ %۱۰۰ ۰
A9 ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ %۱۰۰
A10 ۰ ۰ ۰ ۰ ۰ %۵۰ ۰ ۰ ۰ ۰

شكل ۴ : مقايسه نمودار توزيع احتمال زمان اتما م در حال ت شبيه سازي اصلي مون ت كارلو و شبيه سازي SD.
حاصل از مدل SD در مقايسه با روش اصلي مونـت كـارلودر شـكل (۴) نشـان داده شـده اسـت كـه بـه خـوبي اثـر اق دامات كنترل ي را در كوت اهك ردن زم ان اتم ام نش ان ميدهد. همچنين مدل SD به دليل لحاظ كردن بازخورها و حلقه هايي همچون حلقههاي سستي كه در بخـش قبـلاشاره شد، سبب كوتاه شدن دنباله خوشبينانه سمت چـپ
نمودار شكل (۴) شده است. به عنوان مثال احتمال اينكـهپـروژه كمتـر از ۵۷۰ روز طـول بكشـد، در حالـت اجــراي شبيه سازي با مدل SD در حد صفر است، اما نتـايج ر وش مونت كارلوي اصلي حاصل از نـرمافـزار پﹺـرت مسـتر ايـناحتمال را برابر ۱۵درصد محاسبه مي كند.

بحث در مورد نتايج
مشاهده شد كه تحليل ريسك هاي زماني پروژه بـافرض اينكه هيچ اقدام كنترلي از طرف مدير پـروژه انجـامنمي شود، واقع گرايانه نيست و با مدل سازي ايـن اقـداماتنتـايج بـه طـور عمـ دهاي تغييـر خواهنـد كـرد. از طرفـي تحليلها بايد اثرات مستقي م و جانبي اقدامات كنترلي را به طـور كامـل لحـاظ كننـ د. گـاهي عملكردهـاي ضـعيف و مصيبت بار در پروژهها به دليل عدم قطعيـتهـاي خاصـياست كه به طور ذاتي قابل پيش بيني نيستند. اما اقداماتي كه مديريت در برابر تأخيرات نشان مي دهد نيـز مـي توانـداين سرريزهاي فاجعهآميز را تقويت كند[۴].
تحقيقات در حوزه كاربرد SD در مـديريت پـروژهرفتار پروژه هاي پيچيـده و بـزرگ را توسـط رفتـار پويـايمنتج شده از حلقههاي علي و معلولي متغيرهـاي موجـوددر پروژه شرح ميدهد. اين حلقهها همراه با به وجود آمدن انحراف از برنامه اصلي ظهور مي كننـد . حلقـه هـاي مثبـتسبب افزايش هر چه بيشـتر سـرريز هـا مـي شـوند . اغلـباقدامات مديريت براي تسريع پروژه بعد از به وجود آمـدنتأخير سبب تقويت اين اثرات بازخور مي شوند.
از اين گذشته اثبات شده اسـت كـه توانـايي مغـزانسان براي تخمين يا مدل سازي ذهني بازخورهـا ضـعيفاست، بنابراين پيش بيني اين اثرات توسط مـدير پـروژه درميان ي ك پروژه تأخير يافته دشـوار اسـت. عـلاوه بـر ايـن ، بررسي اثرات اين بازخورها روي مدل شبكه پـروژه بسـياردشوار است، زيرا وقتي اين اثرات اتفـاق مـي افتنـد شـبكهپروژه و فرضيه هاي آن نقض مي شوند. روش مسير بحراني ، پﹺرت و ساير روش هاي شبكه مبناي مشابه فرض مي كننـدكه ي ك جريان رو به جلو از جريان كـار فعاليـت هـا وجـوددارد و امكــان تحليــل جريــانهــاي برگشــتي در چنــين

مراجع
شبكههايي وجـود نـدارد[۴]. روش SD بـا دخيـل كـردنحلقه هاي علﹼي و معلـولي در مـدل سـازي و لحـاظ كـردنجنبه هاي نرم مديريت پروژه كه كمتر مـورد كّمّـي سـازيقرار مي گيرند(همانند انگيزه ، بهره وري و غيره) مـي توانـدبصيرتهاي مفيدي در مورد رفتار پروژههاي بـزرگ توليـدكند.

نتيجه گيري
شبيه سازي مونـت كـارلو روش ارزشـمندي بـراي مــدل سـازي نبـود قطعيـتهـا و ريسـ كهـاي موجـود در فعاليتهاي پروژه است .افزودن اقـدامات كنترلـي مـديرانپروژه در بستر پويايي هـا و حلقـه هـاي بـازخور در پـروژه، سبب افزايش اعتبار نتايج اين روش خواهـد شـد. در ايـنمقاله چگـونگي مـدل سـازي پـروژه بـا روش پويـايي هـاي سيست م و اجراي شبيه سـازي مونـت كـارلو ازروش مـدلSD با ارائه ي ك مثـ ال شـرح داده شـد. مـدل پيشـنهاديمي تواند براي ارزيابي ريسـ كهـاي ديگـري نظيـر ريسـككمبود منابع ، بروز تغييرات ، ديركـرد كارفرمـا بـراي ارائـهمشخصات و مرور و تصويب كار و غيـره بـه كـار رود. ايـنمدل مي توانـد بـا جمـع آوري اطلاعـات مـرتبط و تطبيـقساختار ها براي برنامه ريزي و مديريت ريسـ ك يـ ك پـروژهواقعي مورد استفاده قرار گيرد.

تشكر و قدرداني
بدين وسيله از جناب آقاي مهنـدس محمـد فـلاحكه با تهيه نرم افزار مربوطـه امكـان انجـام ايـن تحقيـق را ميسر كردند، قدرداني مي شود.

Kwak , Y. and Ingall, L. (2007). ” Exploring Monte Carlo simulation applications for project management.” Risk Management Journal, Vol. 9, PP. 44–57.
Project Management Institute (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide, 3th. Ed. Chapter 11, Newton Square, Pennsylvania; Project Management Institute.
Williams, T.M. (1990). “Risk analysis using an embedded CPA package.” International Journal of Project Management, Vol. 8, No.2, PP. 84–88.
Williams, T.M. (2004).”Why Monte Carlo Simulations of Project Network Can Mislead.” Project management Journal. Vol. 35, No. 3, PP. 53-61.
۱۸۰ 5 – Sterman, J. D. (1992). “System dynamics modeling for project management.” http://web.mit.edu/jsterman.
6 – Lyneis, J.M. and Ford, D.N.(2007). “System dynamics applied to project management: A survey, assessment, and directions for future research.” System Dynamics Review, Vol. 23 , No. 2-3, PP 157-189.
7- Rouzbehi, S. and Joda, Kh. (2008). Project risk management using pertmaster. Chapter 3.Kian Rayaneh, Tehran.
– Morris, P. and Hough, G. (1987). The anatomy of major projects. Wiley, New York, Chichester.
– Lee, Sang Hyun, (2006). “Dynamic planning and control methodology: understanding and managing iterative error and change cycles in large-scale concurrent design and construction projects.” Ph.D. Thesis, Dept. of Civil and Environmental Engineering, Massachusetts Institute of Technology.
– Lee, S., Pena-Mora, F., and Park, M. (2006). “Reliability and stability buffering approach: Focusing on the issues of errors and changes in concurrent design and construction projects.” ASCE, Journal of Construction Engineering and Management. Vol. 132, No. 5, PP. 452-464.
– Lee, S.H., Pena-Mora, F., and Park, M. (2005). “Quality and change management model for large scale concurrent design and construction projects.” ASCE, J. of Construction Engineering and Management. Vol. 131, No. 8, PP. 890-902.
– Ford, DN., Lyneis, JM., and Taylor, T. (2007). “Project controls to minimize cost and schedule overruns: a model, research agenda, and initial results.” Proceedings of the 2007 International System Dynamics Conference., Boston, MA.
– Ford, D.N.(1995). “The dynamics of project management: An investigation of the impacts of project Process and coordination on performance.” Ph.D. Dissertation, Massachusetts Institute of Technology.
– MacInnis, D. (2004).”Development of a system dynamics based management flight simulator for new product development.” MS Thesis, Dept. of System Design and Management, Massachusetts Institute of Technology.
– Park, M. and Pena-Mora, F. (2003). “Dynamic change management for construction : Introducing the change cycle into model-based project management.” System Dynamics Review. Vol. 19, No.3, PP. 213-242.
– Hassannayebi, E. (2009).” Developing a system dynamics model for project planning and control.” MS thesis , Dept. of Industrial Engineering, Iran University of Science and Technology.
– Krishhan, V., Eppinger, S.D. and Whitney, D.E. (1997). “A model-based framework to overlap product development activities”. Management Science. Vol. 43, No. 4, PP. 437-451.
– Sterman, J. D. (2000). Business dynamics: System thinking and modeling for a complex world. Chapter 21 ,McGraw-Hill, New York.
واژههای انگليسی به ترتي ب استفاده در مت ن
-1 System Dynamics
Primavera Pert Master
Overrun
PERT (Program Evaluation and Review Technique
Vensim Professional
Reliability
Stability
Internal Sensitivity
-9 External Sensitivity



قیمت: تومان


دیدگاهتان را بنویسید